【正文】 為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)增值的能力較差。這是一個(gè)非常大的問題。在我看來(lái)，在全球化的過(guò)程中，中國(guó)的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國(guó)工廠差不多，增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢？這說(shuō)明我們的增值能力不夠。再比如國(guó)內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。比如說(shuō)，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時(shí)電話服務(wù)等等。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動(dòng)力成本低，第二是把增值空間壓縮了?！?中國(guó)的低制造成本優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎？不絕對(duì)是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動(dòng)力成本的資源，就很難去配置別人的資源。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化。另一方面，伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價(jià)?！?未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對(duì)，看增值能力，看資源條件。比如，我們今天拿中國(guó)的產(chǎn)品到美國(guó)洛克福特來(lái)組裝，打入中東市場(chǎng)，可能賣200元錢一個(gè)，而在中國(guó)制造，賣到中東市場(chǎng)，很可能只賣100元一個(gè)。實(shí)際上，我們現(xiàn)在無(wú)所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個(gè)因素：一是客戶的需求，二是市場(chǎng)的條件，三是成本的控制。洛克福特是翼形萬(wàn)向節(jié)的全球老大，他們到萬(wàn)向中國(guó)工廠去，把萬(wàn)向從維修市場(chǎng)工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級(jí)供應(yīng)商的工藝水平。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時(shí)間來(lái)消化吸收。現(xiàn)在中國(guó)制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國(guó)的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因?yàn)橹袊?guó)有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以買新設(shè)備?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃？暫時(shí)比較難。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等，市場(chǎng)總體容量很小，如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長(zhǎng)，因此必須往外走。減少了以后，你的資源回報(bào)才會(huì)更大?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。更重要的是我們可以信息共享。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。萬(wàn)向中國(guó)工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了。”福特的人說(shuō)：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。在資源鏈中，萬(wàn)向少了這一塊。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動(dòng)系統(tǒng)的項(xiàng)目，但萬(wàn)向在自己的中國(guó)工廠不能做。二是萬(wàn)向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。我們把萬(wàn)向在中國(guó)行之有效的東西搬到美國(guó)，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單、高效、透明的管理方式，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行按勞取酬，比如把計(jì)酬方式從“大鍋飯”式的計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。壞影響是，他們的工會(huì)害怕了，認(rèn)為中國(guó)人來(lái)?yè)屗麄兊墓ぷ?，于是要罷工。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢？在這方面，他們大概損失了5年的時(shí)間。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢?！?能具體解釋一下嗎？美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會(huì)，扯一些沒邊沒際的問題。按照這樣的運(yùn)營(yíng)狀況，我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到400％。％的股權(quán)，成為它的第一大股東。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套?！?你們收購(gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。在這里，我要澄清一下萬(wàn)向集團(tuán)的定位，萬(wàn)向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng)，UAI在中國(guó)的采購(gòu)成本要低于萬(wàn)向中國(guó)公司的制造成本，因此萬(wàn)向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。總有一天，萬(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司，我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng)，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。第二個(gè)目的是，萬(wàn)向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn)，比如作為一家美國(guó)的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。因此，我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來(lái)。□ 你們還收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI？在收購(gòu)之前，UAI公司并不是我們的客戶。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國(guó)汽車維修市場(chǎng)的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商?！?你們收購(gòu)的企業(yè)對(duì)萬(wàn)向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用？有多種推動(dòng)作用。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。□“中國(guó)”這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。以萬(wàn)向美國(guó)今天的市場(chǎng)地位，收購(gòu)美國(guó)的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國(guó)”兩個(gè)字就可以了。是的。這個(gè)時(shí)候，它們往往也愿意跟我們合作。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。因此，我們收購(gòu)了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。打個(gè)比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來(lái)各個(gè)門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會(huì)成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說(shuō)，我們來(lái)組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng)，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我們收購(gòu)的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。最初，萬(wàn)向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全服務(wù)于萬(wàn)向中國(guó)制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國(guó)公司就幫助賣什么?！?萬(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。我前面提到過(guò)，經(jīng)銷商不是求低價(jià)，而是求差價(jià)。如果有一家其他的中國(guó)公司報(bào)價(jià)比萬(wàn)向低，那它是不能買的，也不敢買。這就是市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。我們把參加展銷會(huì)的所有美國(guó)公司作為我們的客戶來(lái)對(duì)待。那時(shí)我們需要銷量，所以選擇了千家賣。你一旦直接參展，進(jìn)口商就變成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再也不可能向你買貨了。我們認(rèn)為，價(jià)格只是市場(chǎng)所有因素中一個(gè)很小的組成部分，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上比價(jià)格更重要。為什么不在展銷會(huì)直接參展呢？一般人都會(huì)認(rèn)為這是個(gè)有效的推銷途徑?！?那你們?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場(chǎng)。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場(chǎng)能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。如果買進(jìn)來(lái)一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來(lái)一塊錢，賣出去兩塊錢。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場(chǎng)統(tǒng)一起來(lái)，經(jīng)銷商沒辦法跟你們做生意。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)向沒有自主進(jìn)出口權(quán)，通過(guò)外貿(mào)公司出口。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只眼是國(guó)際市場(chǎng)。所以，在萬(wàn)向集團(tuán)，海外市場(chǎng)一直非常重要。要想絕處逢生就只有出口，因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)不講成分只認(rèn)產(chǎn)品?！?萬(wàn)向集團(tuán)為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬(wàn)向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。萬(wàn)向美國(guó)公司已成為美國(guó)中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日”?！鋈f(wàn)向集團(tuán)的OEM萬(wàn)向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購(gòu)美國(guó)和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國(guó)本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。對(duì)此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到很開心。如伍索公司所希望的那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本上都沒有在意他們的動(dòng)作。于是，伍索公司的管理人員就對(duì)行業(yè)媒體說(shuō)，公司因?yàn)橛写罅砍善反尕?，且延長(zhǎng)了工作時(shí)間，所以提高了交付速度——他們說(shuō)的都是實(shí)情。其對(duì)手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價(jià)格，因此他們不大相信客戶會(huì)愿意支付溢價(jià)，來(lái)購(gòu)買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。為贏得時(shí)間，公司決定耍個(gè)小花招。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購(gòu)伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時(shí)，也訂購(gòu)其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。伍索公司的客戶對(duì)這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因?yàn)樗谀抢镉幸患夜S可以天天為分銷商提供服務(wù)。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。如果你有了一個(gè)絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實(shí)施到位前，就遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動(dòng)作，誤導(dǎo)對(duì)手以贏得時(shí)間。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意力，軟件公司會(huì)煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。■商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少就象體育運(yùn)動(dòng)中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動(dòng)作一樣，商界也有類似的假動(dòng)作，只是人們談得不多?？磥?lái)這個(gè)佛還真不是白信的?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。又拿4萬(wàn)元，又叫人拿去發(fā)工資。另一句是：不可能！他也碰到過(guò)失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。對(duì)待員工時(shí)，還有兩句話不可說(shuō)。哪二意呢？誠(chéng)意和謝意。哪三心呢？差別心、平常心、用心。十年來(lái)，晚上睡覺都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個(gè)人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說(shuō)，“沒什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對(duì)待員工，其實(shí)就像是在超度他們。這個(gè)成績(jī)可能沒什么了不起的，許多到大陸發(fā)財(cái)?shù)呐_(tái)灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個(gè)管理人員?！鏊_著門，睡十年覺 最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個(gè)故事。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時(shí)討論。臺(tái)北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標(biāo)一路走進(jìn)會(huì)場(chǎng)?！崩钌螽?dāng)場(chǎng)就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來(lái)有時(shí)候企業(yè)都太過(guò)主觀，忘記這根本不是顧客想要的。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀察顧客。臺(tái)灣最長(zhǎng)壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學(xué)”。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來(lái)愈多的大老板親自走到市場(chǎng)，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號(hào)情報(bào)員。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過(guò)時(shí)沒有任何阻礙。在賣場(chǎng)工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問題。理查德。■【卓越實(shí)務(wù)】顧客心，海底針——海底撈針法在臺(tái)灣特易購(gòu)量販店，常有個(gè)身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機(jī)拍照或喃喃自語(yǔ)。唯有自己深信不疑的價(jià)值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到出色的效果。里根能夠成為美國(guó)最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長(zhǎng)、州長(zhǎng)……通通都來(lái)了，正當(dāng)他致詞演說(shuō)到一半，坐在臺(tái)下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場(chǎng)面頓時(shí)很是尷尬，大家想笑又不敢笑。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當(dāng)中運(yùn)用“表演事業(yè)”的原則。 剛辭世的羅納德如果你能說(shuō)一個(gè)讓自己浮出來(lái)的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個(gè)多面向的位置，他們會(huì)更專心的聽你說(shuō)話，因?yàn)槟阋呀?jīng)從平面變成一個(gè)立體的人物了。不需要長(zhǎng)篇大論、不需要苦口婆心，一個(gè)好故事一旦被植入后，會(huì)不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。臺(tái)灣趨勢(shì)科技執(zhí)行長(zhǎng)張明正喜歡表演魔術(shù)來(lái)說(shuō)故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對(duì)不對(duì)？”咻的一下，他手上竟然變出三個(gè)銅板。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休