【正文】 ■31 / 33。當(dāng)雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務(wù)時(shí)，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對(duì)雅虎不滿意的使用者。最后，值得一提的是，大多數(shù)公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認(rèn)為，這是公司開(kāi)始惹麻煩的征兆之一。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見(jiàn)這臺(tái)小機(jī)器，為你清除掉哪些臟東西。嘉信理財(cái)?shù)氖召M(fèi)與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點(diǎn)，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費(fèi)送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。例如，美國(guó)運(yùn)通發(fā)行的“Centurion Cad”，只有極少數(shù)獲邀請(qǐng)的人士才能申請(qǐng)。很簡(jiǎn)單，把這道手續(xù)留給家庭主婦們，使她們感覺(jué)自己仍然很賢慧，不是只有加水調(diào)粉而已！加州的四姊妹餐廳連開(kāi)帳單的手續(xù)都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。視覺(jué)、味覺(jué)、嗅覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、口感，全都是可以創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的領(lǐng)域，不然，怎么會(huì)有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？□ 做更少。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費(fèi)贈(zèng)品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購(gòu)買產(chǎn)品。戈汀的這本《內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》比一般書籍的尺寸還小，沒(méi)有章節(jié)目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。它只有一個(gè)核心概念：節(jié)省寶貴時(shí)間，不洗頭，中央真空吸塵系統(tǒng)把剪下來(lái)的發(fā)屑吸得清潔溜溜，店外有號(hào)志顯示，還需要等待多少時(shí)間才能輪到你，你在自動(dòng)化票亭購(gòu)票。節(jié)省顧客時(shí)間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。這兩家唱片行都很成功。非常多種類和非常少種類都可以創(chuàng)造顯著突出的效果。當(dāng)然，你也知道那些名牌為何要把產(chǎn)品上的商標(biāo)標(biāo)示得特別醒目?！?吸引公眾注目。重新設(shè)計(jì)你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗(yàn)，使你的產(chǎn)品變得顯著突出。有人在日本地鐵站擺設(shè)的快速照相亭加裝一臺(tái)電腦，當(dāng)你拍快照時(shí)，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結(jié)果造成日本青少年的一片熱潮，因?yàn)樗麄兛梢园堰@些個(gè)人照片貼紙分送給好友。大陸航空標(biāo)榜它的機(jī)齡最年輕（事實(shí)上，機(jī)齡最年輕者恐怕是捷藍(lán)航空，乘客會(huì)那么在意你的飛機(jī)比其它航空公司年輕幾個(gè)月或兩年嗎？）那么，你可以發(fā)掘、創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的領(lǐng)域在哪里？且聽(tīng)戈汀的一些獻(xiàn)計(jì)：□ 溝通分享的網(wǎng)絡(luò)。財(cái)力雄厚、有足夠時(shí)間的市場(chǎng)龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場(chǎng)，已經(jīng)近似價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)?！?品質(zhì)。西南航空的成功不是靠賣便宜的機(jī)票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價(jià)”策略長(zhǎng)期取勝?！?價(jià)格與價(jià)值。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。關(guān)于創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，以使產(chǎn)品／服務(wù)變成“紫?！?，有幾點(diǎn)迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢(shì)”是要找出免費(fèi)贈(zèng)品，不是創(chuàng)造差異化。你的免費(fèi)贈(zèng)品必須是最頂尖、最佳者，不要當(dāng)次佳者。這是一種非常直接的流程：一、找出某個(gè)優(yōu)勢(shì)。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長(zhǎng)達(dá)十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個(gè)人個(gè)別獨(dú)立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個(gè)人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會(huì)想到腦力激蕩法。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，退出流行的速度愈來(lái)愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。有時(shí)候，“免費(fèi)贈(zèng)品”比產(chǎn)品或服務(wù)本身還來(lái)得重要。免費(fèi)贈(zèng)品有兩項(xiàng)重要特性：它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)?、?gòu)買的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費(fèi)贈(zèng)品”，因?yàn)樗鼈儾粔蛲怀?、顯著）。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費(fèi)贈(zèng)品”。暢銷書《紫?！纷髡吒晖≡谄湫聲秲?nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資報(bào)酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競(jìng)爭(zhēng)者差異化。12個(gè)月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營(yíng)收成長(zhǎng)了37％，國(guó)際市場(chǎng)的成長(zhǎng)高達(dá)81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個(gè)不能再以廣告一再騷擾人們的時(shí)代，廣告無(wú)法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。把全部廣告經(jīng)費(fèi)投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見(jiàn)。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動(dòng)，決定把廣告經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。但《內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》一書作者戈汀卻賦予“免費(fèi)贈(zèng)品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們?cè)械挠^感。事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)可以有各種可能性，也充滿了各種機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量。透過(guò)企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對(duì)這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。葛德林說(shuō)，“我可以透過(guò)這個(gè)人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個(gè)人的個(gè)性、思想、以及各種信息，這是簡(jiǎn)歷表無(wú)法達(dá)到的功能。對(duì)企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是發(fā)掘人才的好地方。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個(gè)平臺(tái)，針對(duì)特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，匯集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻?。許多優(yōu)秀的人才目前沒(méi)有換工作的意愿，也不愿主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。透過(guò)企業(yè)網(wǎng)站投遞簡(jiǎn)歷的人寥寥無(wú)幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁，運(yùn)用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。在征求意見(jiàn)之前，我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言。對(duì)于管理者，太多的意見(jiàn)也會(huì)混淆視聽(tīng)。不過(guò)最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購(gòu)買東西。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有6種口味，另一個(gè)有24種口味?！鲞x擇多了反而壞事 最近由美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。老兵答道：“我想相公一定會(huì)后悔，所以沒(méi)去。沒(méi)想到這老兵竟還在帳下未去。這次是因?yàn)橛X(jué)得這個(gè)營(yíng)妓頗有幾分文才?！毕⒑螅n琦命帳下一老兵前去召這營(yíng)妓?？匆?jiàn)一個(gè)營(yíng)妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國(guó)，未至百里，民眾扶老攜幼，前來(lái)迎接。馮諼說(shuō)：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來(lái)了。馮諼很快回到了齊國(guó)。所有的帳對(duì)齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I一些家中沒(méi)有的東西回來(lái)。一次孟嘗君需要有一個(gè)人替他到自己的封地薛國(guó)收債。羅文在接受美國(guó)總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭(zhēng)命運(yùn)的信的任務(wù)后，沒(méi)有任何推諉，而以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和主動(dòng)性，完成了這件艱巨的任務(wù)。”對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，出于成本考慮建立一個(gè)數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個(gè)數(shù)據(jù)備份，花費(fèi)的成本幾乎為零，而許多中國(guó)企業(yè)目前還沒(méi)有這種意識(shí)。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對(duì)岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。摩根斯坦利在9意外事故不可避免，但我們總會(huì)有辦法將損失降到最低。如電子交易商N(yùn)asdaq每周會(huì)對(duì)系統(tǒng)的防災(zāi)能力進(jìn)行測(cè)試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來(lái)監(jiān)測(cè)備用發(fā)電機(jī)是不是能及時(shí)啟動(dòng)。麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，保護(hù)信息安全成為頭等重要之事。而實(shí)際上，在停電瞬間，《商業(yè)周刊》已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因?yàn)樵谀撬麄冇幸惶讉溆迷O(shè)備。誰(shuí)也沒(méi)有料到這一停就是20多個(gè)小時(shí)，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)分析這個(gè)表，就可以很準(zhǔn)確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營(yíng)業(yè)務(wù)。還有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行徑更加惡劣，他們會(huì)花1000元雇用一個(gè)在校大學(xué)生，讓他以實(shí)習(xí)的名義進(jìn)入企業(yè)。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進(jìn)一步破解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新化妝品配方。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過(guò)自己的處理后才運(yùn)走?！龉景踩?：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你幾年前，一家著名的市場(chǎng)調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時(shí)工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。這一點(diǎn)，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。實(shí)際上，離職員工通過(guò)各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣。對(duì)企業(yè)來(lái)講，那些即將離職的員工是極度危險(xiǎn)的。　　從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級(jí)別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動(dòng)硬盤接口，這在跨國(guó)公司是非常普遍的做法。他通過(guò)微軟內(nèi)部的購(gòu)買系統(tǒng)，低價(jià)購(gòu)買并轉(zhuǎn)售了價(jià)值1700多萬(wàn)美元的軟件，自己從中獲取差額利潤(rùn)。2003年6月底，微軟公司的員工理查德它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。當(dāng)你真正做到簡(jiǎn)潔扼要，你的訊息就會(huì)顯得意味深長(zhǎng)。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。少即是多，短即是美。事實(shí)上，在蓋茨堡的這場(chǎng)演說(shuō)，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)的正式演說(shuō)，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。分析：A盡管大部分時(shí)間無(wú)事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動(dòng)E會(huì)出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動(dòng)他又不會(huì)有麻煩，不動(dòng)他動(dòng)誰(shuí)？■簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個(gè)字。分析：A、B兩類人對(duì)公司有用，但長(zhǎng)年養(yǎng)起來(lái)讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對(duì)公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。C和D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，盡管自身有小問(wèn)題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對(duì)象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實(shí)用為原則。日本公司淘汰對(duì)象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會(huì)終生留用。歐美公司的淘汰對(duì)象是C歐美公司講究個(gè)人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時(shí)又要求具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。但社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)，出了問(wèn)題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會(huì)得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過(guò)硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營(yíng)，工作多年“長(zhǎng)”字仍沒(méi)弄一個(gè)，閑時(shí)愛(ài)發(fā)點(diǎn)牢騷；D：是個(gè)楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會(huì)上數(shù)他反映問(wèn)題最多。用美國(guó)人的錢來(lái)賺美國(guó)人的錢，或者說(shuō)賺全球人的錢。搞這個(gè)基金，就是為了吸引美國(guó)本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。□ 你們公司最近還有什么計(jì)劃？我們最近剛完成的一個(gè)事情是，在美國(guó)創(chuàng)建了一個(gè)“萬(wàn)向制造基金”。因?yàn)槟愕膭趧?dòng)力成本總要上升?？梢灶A(yù)見(jiàn)，你被人家資源配置，也只能被配置一段時(shí)間。每個(gè)階段都有客觀存在的合理性。在資源配置完了以后，你就能夠見(jiàn)到真正的利益最大化，這就變得很有意義。這個(gè)錢我可以讓國(guó)內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因?yàn)閷?duì)于福特來(lái)講，結(jié)果是一樣的。□ 這個(gè)配置是否就如你前面所說(shuō)的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個(gè)案例。資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場(chǎng)拿過(guò)來(lái)，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過(guò)來(lái)?？鐕?guó)公司到中國(guó)來(lái)，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個(gè)資源鏈。人家給你定好了利潤(rùn)空間，你不能超過(guò)，如果超過(guò)了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。你的勞動(dòng)力被人配置的原因是，你沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有品牌。你的資源被人家配置了，而你沒(méi)有配置人家的資源，你就沒(méi)有增值?？鐕?guó)公司的采購(gòu)能力都在中國(guó)了，你不用出門就全球化了。不能說(shuō)只靠勞動(dòng)力便宜參與國(guó)際分工，我就實(shí)現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。我不否認(rèn)這一點(diǎn)。中國(guó)制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因