【正文】 算，經(jīng)常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。 家族企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，打下天下，過三關(guān)：分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱模谑菃T工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營危機(jī)開始了。 家族企業(yè)的劣勢 企業(yè) ()大量管理資料下載 企業(yè)要做大，要發(fā)展，單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最 能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。家長依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。 文章來源：中國企業(yè)報(bào) 家族企業(yè)的優(yōu)劣勢 20201023 家族企業(yè)的優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。第五，企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理，并不等于必然要由非家族成員來擔(dān)任經(jīng)理。比如，香港李嘉誠集團(tuán)、美國的杜邦公司、福特公司等都是或曾經(jīng) 是由家族控制，主要是一種產(chǎn)權(quán)控制，或者說在產(chǎn)權(quán)上有家族特征。第四，企業(yè)控制問題。比如，私營企業(yè)中聘用合同問題、侵犯商業(yè)機(jī)密和知識產(chǎn)權(quán)糾紛、侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)等糾紛都缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)，基于規(guī)則的所有者和經(jīng)營者的信任關(guān)系難以建立。私營企業(yè)家族制的盛行，除了文化傳統(tǒng)外，社會信用不足、職業(yè)經(jīng)理人制度不完善是一個(gè)重要原因。第三，社會信用制度企業(yè) ()大量管理資料下載 和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)問題。第二，建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。 記者：摒除家族制管理，還需要注意哪些問題？ 呂政：需要考慮下述五方面因素，避免走進(jìn)誤區(qū)。 公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。這個(gè)過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的功臣讓出自己的權(quán)力，交由專業(yè)人士進(jìn)行管理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自愿地將管理企業(yè)的權(quán)力交給更能勝任者去掌握。資本社會化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻(xiàn)的員工獎勵(lì)企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會化；（４）企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會化的一個(gè)重要方式。 實(shí)現(xiàn)蛻變的途徑 記者：經(jīng)歷股份制改造的家族企業(yè)猶如一次蛻變，它將會引起哪些方面的變革？ 呂政：家族企業(yè)的蛻變是指家族制企業(yè)從封閉的家族式管理向現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變，它包括三方面的內(nèi)容，即資本社會化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范 化。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國一部分私營家族制企 業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。 概括地說，股份制 這種企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：一是股份公司的產(chǎn)權(quán)形式實(shí)現(xiàn)了資本的社會化和多元化；二是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的形成，使資本所有者由原來單個(gè)資本條件下承擔(dān)無限責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)橹怀袚?dān)以出資多少為限的有限責(zé)任，從而降低和分散了投資者的風(fēng)險(xiǎn)；三是一部分資本所有者轉(zhuǎn)化為單純的貨幣資本家，而另一部分職能資本家轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理階企業(yè) ()大量管理資料下載 層，專門從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，使資本所有權(quán)與支配權(quán)發(fā)生分離。股份公司就是“那種本身建立在社會生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上并以生產(chǎn)資料和勞動力的社會集中為前提的資本，在這里直接取得了社會資本（即那些直接聯(lián)合起來的個(gè)人資本）的形式，并且它的企業(yè)也表現(xiàn)為社會企業(yè)，而與私人企業(yè)相對立。 于是，“公司這種企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式解決了集中 資本的要求與資本屬不同所有者所有的狀況之間的矛盾，使那些需要巨額資本的部門和企業(yè)得以建立，并使得整個(gè)生產(chǎn)規(guī)模得以擴(kuò)大”。單個(gè)私人資本數(shù)量有限，個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式已經(jīng)不可能提供這種巨額的資本，更不可能承擔(dān)巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。合伙企業(yè)的發(fā)展是資本集中的一種形式，公司企業(yè)的發(fā)展更是資本集中的形式和結(jié)果。顯然，后者的資本增大速度快于前者。資本實(shí)力的增強(qiáng)有兩個(gè)途徑，即資本積聚和資本集中。 馬克思主義經(jīng)典著作論述了在資本主義條件下，隨著市場經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，資本有機(jī)構(gòu)成的提高以及競爭壓力的外在強(qiáng)制，促使眾多的單個(gè)私 人資本通過股份公司這種財(cái)產(chǎn)組織形式來實(shí)現(xiàn)資本社會化和企業(yè)社會化的客觀必然性。有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解，分為幾個(gè)小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭，這時(shí)企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠(yuǎn)了。人們普遍認(rèn)為私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的，但是，在私營企業(yè)內(nèi)部還存在一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰的問題。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。第三，以 人情代替制度，以倫企業(yè) ()大量管理資料下載 理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)狀況，無法了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況。家族制企業(yè)其選擇經(jīng)營管理人員局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率。 但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族制管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。在創(chuàng)業(yè)之初，兩方面不但有較少沖突和矛盾，甚至有互補(bǔ)作用，這時(shí)就表現(xiàn)為家族制管理的優(yōu)越性。由于企業(yè)和家族 具有不同的運(yùn)行規(guī)則，家族企業(yè)的全部優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及存在的問題都可以從這里找到答案。雖然歐美已經(jīng)跨越了這一階段，但家族企業(yè)仍然大量存在，顯示出一種其他形式的企業(yè)所不具備的生命力。呂政主要研究工業(yè)發(fā)展理論與政策，是今年６月２４日國務(wù)院總理朱镕基在中南海主持經(jīng)濟(jì)座談會邀請的１２位經(jīng)濟(jì)界專家學(xué)者之一。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡單，但同時(shí)也埋下了隱患。 而 在亞洲，由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。 滬深１２００家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。 文章來源：中國企業(yè)報(bào) 家族制企業(yè)在希望中蛻變 20201023 企業(yè) ()大量管理資料下載 【編者按】 我國大多數(shù)私營企業(yè)是家族企業(yè)。 此次研討會上，各位專家從家族企業(yè)的定義分析中引出并探討了家族企業(yè)成長路徑。它表明，企業(yè)在成長過程中必須不斷地從融合親情網(wǎng)絡(luò)中的金融資本，向融合親情網(wǎng)絡(luò)以外的社會關(guān)系中所含嵌的金融資本的方向發(fā)展，直至突破人格化交易網(wǎng)絡(luò)的局限性，通過非人格化的資本市場向公眾融資。社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在華人社會經(jīng)濟(jì)活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。 儲小平認(rèn)為社會資本由相互有著內(nèi)在聯(lián)系的四個(gè)層面構(gòu)成，即：社會金融資本、社會人力資本、社會網(wǎng)絡(luò)資本和社會文化資本。家族企業(yè)“實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”。它比西方文明中的家族企業(yè)更能組織起大得多的人力資源和物力資源，從而在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。 儲小平 王宣喻（汕頭大學(xué)華商經(jīng)濟(jì)研究所）：家族企業(yè)如何與社會資本融合 儲小平、王宣喻認(rèn)為，華人家族企業(yè)并不是以孤立的原子狀態(tài)存在并開展 交易和競爭的。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理效率瓶頸的突破，主要應(yīng)解決的是企業(yè)家能力資本化、有效的控制權(quán)安排和信 任的轉(zhuǎn)變等問題，保證從家庭式組織向市場化的經(jīng)濟(jì)組織演變。創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)合型治理提高了動員資本、社會網(wǎng)絡(luò)等資源的效率，減少了內(nèi)部治理成本，是企業(yè)生存的重要基礎(chǔ)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)家能力無法顯現(xiàn)，每 個(gè)人對自己的行為無法負(fù)有完全清晰的責(zé)任，導(dǎo)致控制權(quán)分配在契約上存在著天生的不完備性。 合伙創(chuàng)業(yè)者在初期一般只有簡單的分工，并無嚴(yán)格的控制權(quán)界定，共同模糊的不確定性卻給予了相同的安全感和信任感，使雙方在無須計(jì)較的環(huán)境下共同努力，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)在未來市場存在極大不確定性的情況下顯得尤其突出。家族化是對市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。以個(gè)人信任、人情、關(guān)系、面子為重要非契約特征的血親與非血親關(guān)系是家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最主要特征，又特別地體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成員間的個(gè)人信任程度和權(quán)利義務(wù)關(guān)系等要素上。個(gè)人信任是組織，特別是華人經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。這種合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會面臨一些問題。對收益索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的調(diào)整是針對市場秩序原則和非市場秩序原則的反應(yīng)，是突破治理效率瓶頸的根本。另一方面，溫州民營 企業(yè)的轉(zhuǎn)型也需要企業(yè)內(nèi)部制度的創(chuàng)新。一方面，需要培育要素市場的發(fā)展，尤其是資本市場和經(jīng)理人市場。因此要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權(quán)向家族外人員轉(zhuǎn)移，一方面必須進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新，形成能對經(jīng)理人的權(quán)力進(jìn)行有效制約的制衡機(jī)制，另一方面，需要有 效的產(chǎn)權(quán)制度來保證業(yè)主的權(quán)益，使得業(yè)主家族能夠放心地把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人員，從而使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)能夠真正分離。 在溫州民營企業(yè)嘗試著消除家族制的消極影響時(shí)，單靠股權(quán)結(jié)構(gòu)改變或聘用非家族成員的總經(jīng)理問題也不能解決。這一分析也可以從一個(gè)側(cè)面解釋溫州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中小企業(yè)占９０％以上的文化原 因。朱康對認(rèn)為，溫州民營企業(yè)普遍采取家族制形式是在現(xiàn)有社會、政治、企業(yè) ()大量管理資料下載 經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境下理性選擇的結(jié)果。溫州人往往從親戚那里學(xué)習(xí)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人力資本積 累，這種由血緣親緣關(guān)系構(gòu)成的家族網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散的重要渠道。溫州人創(chuàng)造奇跡的很大原因是有一張巨大的社會網(wǎng)絡(luò)支撐著溫州人的流動和移民行為。溫州農(nóng)村是一個(gè)帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會。 溫州民營企業(yè)選擇家族企業(yè)制是在傳統(tǒng)社會、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境作用下創(chuàng)業(yè)者理性選擇的結(jié)果。 朱康對（溫州市委黨校）：溫州民營企業(yè)的家族制特征 朱康對介紹說，在溫州，不僅個(gè)人業(yè)主制企業(yè)完全屬于家族企業(yè)，連所謂股份合作企業(yè)和股份制企業(yè)也仍然大多保留著濃厚的家族色彩。華人跨國公司的行 業(yè)特點(diǎn)也不同于美國企業(yè)，大多數(shù)屬于勞動較密集的行業(yè)。 第三，結(jié)論和有待研究的問題。華人跨國公司初次海外直接投資的執(zhí)行人往往都是“掌門人”本人或與“掌門人”血緣關(guān)系最近的人士。除了縱向的歷程和階段之外，康榮平和柯 銀斌從橫向的地域、行業(yè)、組織與人才策略三個(gè)方面展開討論了成長策略與家族因素的作用：首先是初期海外直接投資地域的“尋同”現(xiàn)象，華人跨國公司的“尋同”程度更高。一般主要掌握人事、財(cái)務(wù)等少數(shù)職能。發(fā)展期，家族因素的作用發(fā)生本質(zhì)變化，資本和技術(shù)因素的作用占據(jù)主導(dǎo)地位。形成期，家族因素的作用 降低，政府因素和資本市場因素發(fā)揮日益重要的作用。家族中的大多數(shù)成員不僅是公司的股東，而且還是公司的經(jīng)營管理者?？傮w角度的華人跨國公司成長歷程是指把華人跨國公司總體作為分析單位，運(yùn)用歷史的方法對其進(jìn)行分析，并探討萌芽、形成與發(fā)展期的不同總體特點(diǎn)。 第一，成長歷程與家族因素的作用。茅理翔認(rèn)為，繼任的人際關(guān)系狀況是其中的關(guān)鍵因素，也是繼任環(huán)境好壞的直接標(biāo)志。在企業(yè)繼任過程中，創(chuàng)業(yè)者如何適當(dāng)?shù)赝顺?、及時(shí)調(diào)整失落的心態(tài)，既關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者本人身心健康，也是關(guān)系到企業(yè)繼任最后成敗的關(guān)鍵問題。對于在任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“單一的經(jīng)營者”→“ 最高權(quán)力控制者”→“委托者”→“顧問”。應(yīng)將繼任看作公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機(jī)會，尤其是處于成長期的企業(yè)，當(dāng)面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)，應(yīng)更重視繼任對于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。選擇家族外部成員繼任，標(biāo)準(zhǔn)會傾向于以“德”為主。 茅理翔從以下幾個(gè)方面具體考察了家族企業(yè)繼任計(jì)劃對于繼任成功的影響： 首先是選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，茅理翔與他的兒子約定不再起用家族成員進(jìn)入公司管理層，并將其惟一的女兒排列在方太公司的管理層之外，只讓女兒持股，不讓她參與經(jīng)營，但是確保將公司高層決策權(quán)完全控制在家族核心人員手中。其次，企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，必須淡化家族制。 茅理翔（寧波方太廚具有限公司總經(jīng)理）：什么是影響家族企業(yè)繼任的因素 當(dāng)今世界８０％ — ９０％的企業(yè)可以劃為家族企業(yè)，但是７０％的家族企業(yè)的生命周期只能存續(xù)一代，３０％的家族企業(yè)可以延續(xù)到第二代，１５％的家族企業(yè)可能延續(xù)到第三代。 企業(yè) ()大量管理資料下載 文章來源：《企業(yè)管理》 家族化企業(yè)如何“齊家”？ 20201023 由北京大學(xué)光華管理學(xué)院華人企業(yè)管理研究中