【正文】 要在企業(yè)內(nèi)部與外部同時優(yōu)化，協(xié)調(diào)。銷售預測方法的選用在于是否能夠精確預測出需求的發(fā)展趨勢，并不要求要多復雜，只有能正確反映出產(chǎn)品需求的規(guī)律即可。要降低整個供應鏈上的牛鞭效應和降低市場需求的不確定性，就必須要加強庫存需求的預測，并且要在供應鏈各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部建立績效考評制度，培訓制度，激勵制度，等提高銷售人員和庫存管理人員的庫存控制意識。保證供應鏈上的企業(yè)的共同利益完善公司的各項管理制度是保證庫存管理水平和效率的基礎。因此，基于供應鏈環(huán)境下庫存管理的角度提出了以上改進方案。通過分析，廈門太古可口可樂公司庫存管理方面的問題?？煽诳蓸饭驹诠溸\行方面一直是世界前列，但下屬裝瓶廠也難免會有些問題。然后各個庫存點再根據(jù)具體情況，對其計劃進行小幅度的改動，從而達到供應鏈總成本最優(yōu)。所以我建議采用以中央倉庫來進行總體預測的方式，把銷售計劃和庫存計劃集中到中央倉庫來制定，而且由銷售點直接提供銷售數(shù)據(jù)，從而把整個鏈條供應鏈庫存水平控制在最佳水平，這樣可以減少各個倉庫的預測成本，同時有助于總部的綜合計劃控制以及零售商的長遠發(fā)展，從而降低整個供應鏈物流總成本。并且由于VMI的實行，目前的中央倉庫分配計劃已經(jīng)不能滿足需求。由圖可見，中央倉庫只是一個合計調(diào)整的情況，這樣就把銷售計劃和庫存計劃的實際安排就放到了各個網(wǎng)點，這樣就沒有形成一體化的銷售計劃，及庫存計劃體系，這樣可能造成的后果就是，總倉不能根據(jù)自身生產(chǎn)，采購，配送等來考慮，就不能站在全局的角度來優(yōu)化運營情況來進行調(diào)整，并且由于單個庫存點來做預測，這樣有可能造成整體誤差的偏大。并且和總部的總體庫存計劃進行比較。廈門太古可口可樂所啟動的中央管理庫存是按照整個系統(tǒng)及每一個級別倉庫的成品庫存（銷售覆蓋天數(shù)）統(tǒng)籌庫存計劃，從而達到：減少生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換頻率、避免過早生產(chǎn)、讓生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量能夠在價值鏈上停留最短的天數(shù)。供應商能實時跟蹤和檢查零售商庫存的狀態(tài)，從而能快速響應市場的需求變化，對企業(yè)采購計劃作出相應調(diào)整，有效的降低供應鏈上的庫存，對于零售商可以集中精力做好銷售工作，不用在花費精力放在自己的非核心業(yè)務上。建立供應商管理庫存信息決策支持系統(tǒng)；（3）在KA客戶中選取VMI試點客戶，通過對試點客戶VMI策略實施，為在KA客戶中廣泛采用起到指導作用；（4）供應商與零售商在合作框架協(xié)議的基礎上，共享零售數(shù)據(jù)，并確定最優(yōu)補貨數(shù)量。我們的主要思想是由總公司來進行統(tǒng)一的庫存管理，賣場上報每天的銷售情況，并且更具賣場的銷售情況制定相應的補貨和庫存分配策略給分公司，由銷售分公司負責執(zhí)行補貨。所以這里必須要引入VMI來解決整個供應鏈上產(chǎn)生的人為需求放大所產(chǎn)生的牛鞭效應。高額的庫存必然帶來高支出，還占用了自己大量的流動資金。這種做法導致供應鏈上各節(jié)點企業(yè)為了尋求保護自身的利益，而影響了整個供應鏈的有效運作，最終導致庫存的重復設置以及需求的人為放大。而銷售公司由于無法確切的知道用戶的需求與供應的匹配情況，只有選擇了設置大量庫存以規(guī)避缺貨的風險。降低供應鏈的響應能力。這個流程使供需雙方都沒有達到共贏的效果。其中KA客戶有幾十家，如沃爾瑪、家樂福、麥當勞、夏商百貨，永輝超市等。所以事實VMI對于公司內(nèi)部庫存的降低以及整個供應鏈庫存的降低有至關重要的作用。（四）外部庫存控制1. 基于VMI的外部庫存控制VMI (Vendor Managed Inventory)中文稱為供應商管理庫存，其主要思想是供應商在用戶的容許下幫助零售商設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存的決策權，以此幫助零售商改進庫存狀況，降低供應鏈上的牛鞭效應。從而使庫存量保存在合理的水平。而預測中誤差是難免的，要靠安全庫存來補救。不過這兩種計劃不是直接聯(lián)系在一起的。（3）確定庫存批量，制定庫存計劃但制定庫存計劃，不能只是以自己部門為核心來建立的，更重要的是庫存計劃的具體制定要和銷售計劃聯(lián)系起來的,應為生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的。（2）確立最高庫存水平最高庫存是在正常銷售情況下所擁有的庫存保有量的最大量。經(jīng)過運算得：合計平均標準差服務水平安全系數(shù)提前期安全庫存12800797106673398%2天表37 資料來源：作者自己整理得到。在此基礎上得到安全系數(shù)表如表38所示。 （1）首先確定安全庫存根據(jù)過去一年的用量，計算各個產(chǎn)品的月平均值和標準方差，然后根據(jù)安全庫存計算公式，計算出部安全庫存，安全庫存的計算公式為:（4）（5）：。庫存計劃制定要達到以下幾點目標：（1）用適當?shù)膬鋷齑媪縼頋M足未來銷售；（2）降低運輸和儲存成本，減少庫存；（3）加速庫存周轉(zhuǎn)，縮短庫存周期。但是，只是預測是不夠的準確的預測只是給了我們一個未來企業(yè)需求的概況，但面對目前日益激烈的市場競爭，和變幻莫測的市場行情，就要求企業(yè)必須有一定的應變能力，從而才這樣的市場環(huán)境中求的發(fā)展，所以在我們?nèi)粘ｎA測的同時，要對市場行情，國家政策，做出正確的判斷，所以還要加以宏觀戰(zhàn)略預測，及分析從而使企業(yè)可以利于不敗之地。運算公式如下：（3） 證明這個預測方法基本符合實際，但是必須要對每個月的季節(jié)因子不斷更新，才能得出更準確的預測。如表35所示。這樣就可以計算季節(jié)因子，那我們以總體的銷量來做出一個季節(jié)因子表格。在此我給出一個帶有季節(jié)因子的移動加權平均的預測方式，以供參考：據(jù)此，我們可以統(tǒng)計出每個月的季節(jié)因子。由于可樂的銷售呈明顯的季節(jié)趨勢，我們就引入季節(jié)因子來進行控制。需求預測與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動關系最緊密。1. 基于季節(jié)因子的需求預測需求預測是為企業(yè)給出了其產(chǎn)品在未來時間里的需求期望，并為企業(yè)的計劃和控制決策提供了依據(jù)。公司對這樣的問題解決方案是租用外部倉庫，以緩解總倉壓力，但這個問題指標不治本，只是增加了儲位面積，而不從需求預測，內(nèi)部生產(chǎn)控制，庫存周轉(zhuǎn)率來控制，這樣的問題是得不到根本的解決的。那我這里把各種總倉和廈門DC倉在系統(tǒng)上分離，和在物理倉上進行分離的各種方面進行考慮。但是目前的現(xiàn)狀是廈門DC并沒有和工廠的總倉進行區(qū)分，而是直接從總倉出貨，并且廈門總倉與廈門DC的貨物也不進行區(qū)分存放，但是賬務上卻要分開來做，這就造成了很多賬務上的不便，和實際庫存盤點的困難，同時再加之公司要新上SAP系統(tǒng)，這對系統(tǒng)的操作上也發(fā)生了不便。5. 廈門總倉與廈門分撥中心的分離廈門太古可口可樂公司在廈門的工廠，它負責整個福建地區(qū)的銷售以及生產(chǎn)，這樣就要求在全福建建立多個分撥中心，現(xiàn)在廈門太古可口可樂在福建設有53個銷售網(wǎng)點，10多個分撥中心。1．分類庫位管理策略2．對庫位進行簡要的分析，1．隨機庫位管理策略；2．以提高倉庫利用率為主要目的、減少空閑庫位。4. 儲位管理建議我們根據(jù)ABC分類法，根據(jù)不同類型的產(chǎn)品進行不同的儲位管理，從而提高利用效率，具體建議如表34所示[11]。綜合這些因素，就近原則堆垛入庫和先進先出原則，我們進行了A類產(chǎn)品基本庫位分配。我們先繪制出由生產(chǎn)線到卸貨區(qū)的路線圖，如不考慮出入庫方向一致，就以直線距離來進行布置。紅色起點為一號生產(chǎn)線，綠色為二號生產(chǎn)線，黃色為三號生產(chǎn)線，我們先對各個生產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)品的總類及類型，進行分析以方便下面產(chǎn)品庫位分析，紅色Can線250 瓶/分鐘。2. 生產(chǎn)入庫出庫路線規(guī)劃我們先定義一個最優(yōu)的貨位，最優(yōu)貨位就是從生產(chǎn)線搬運到庫位。圖31 、雪碧五天以上庫位利用圖資料來源：根據(jù)廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。表33 行標簽B1B3B通H11K7L8N5N6N8 可口可樂塑料瓶71425766878資料來源：根據(jù)廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。我們把這20天內(nèi) 儲存日期達5天以上的貨位為該產(chǎn)品的常用庫位。1. 貨位利用現(xiàn)狀分析首先我們對這些產(chǎn)品的貨位進行分析，貨位情況。C類物品管理對策:一般控制，盡量減少缺貨，進行簡單的記錄。B類物品管理對策:正常的控制，包括做一記錄和固定時間的檢查。小心精確地確定訂貨量和訂貨點。最高的作業(yè)優(yōu)先權:保證顧客的高可得性。表32 ABC分類管理表產(chǎn)品類型周轉(zhuǎn)周期安全庫存量關注程度檢查周期A類產(chǎn)品每天大優(yōu)先每日B類產(chǎn)品每周中正常每周C類產(chǎn)品雙周小較低雙周資料來源：作者整理得到。占總體銷量的73%。表31 ABC分類表編號產(chǎn)品八月銷量（件）累計數(shù)累計數(shù)量比累計品種分類標箱系數(shù)134513534641353464%A類2692可口可樂塑料500ml*1211810542534517%2693雪碧塑料500ml*1210910033625521%13427864754411996%%1344可樂塑料瓶500ml*245925825004578%%1347雪碧塑料瓶裝500ml*245518755556452%%2351可樂易拉罐(半紙箱裝)3304832556039707%%2356雪碧易拉罐(半紙箱裝)3304804316520138%%11912L雪碧塑料瓶4093806929518%%B類11902L可口可樂塑料瓶3523097281827%%2287可口可樂糖漿20加侖2517727533599%%1071+1209067654505%1056+1122937766798%%1369芬達橙汁塑料500毫升（12）1056567872454%%1436芬達蘋果塑料500ml*121051537977607%%1993雪碧輕量瓶裝200ml*241035468081154%%2252可口可樂塑料瓶*6994408180594%%C類2251雪碧塑料瓶*6851888265782%%2168可樂/雪碧2升(4x2P)770338342815%%2682可樂7/芬達橙1拉罐330(3*8P)686628411477%%2352可樂易拉罐(半紙箱裝)330(4*6)624558473932%2528可樂塑料355ml*15515118525444%續(xù)上表2683雪碧7/芬達橙1拉罐330(3*8P)513038576747%%C類2529雪碧塑料355ml*15493588626105%%2360芬達易拉罐(半紙箱裝)330460608672165%%1995芬達橙輕量瓶裝200ml*24414638713628%%2357雪碧易拉罐(半紙箱裝)330(4*6)327908746418%%2556零度可樂500ml*12239808770398%%2380醒目蘋果330ml*24190308789428%%2359芬達蘋果易拉罐330122488801676%%2361零度可樂易拉罐(半紙箱裝)33097558811431%%1994芬達蘋果輕量瓶裝200ml*2459398817370%%資料來源：根據(jù)廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。第三，制作ABC分析表。第二，數(shù)據(jù)處理。具體步驟如下：第一，收集數(shù)據(jù)。反之，周轉(zhuǎn)慢的產(chǎn)品可以使用較低的安全庫存，服務水平也較低。雖然品種分類通常使用三種類別，也可以進一步細化分類。比如：某一個成品按自然箱的銷量可能不多，若換算為標箱，它就有可能進入全年銷量排名的前面。80/20 規(guī)則是基于對行業(yè)的大量觀察，發(fā)現(xiàn)一個典型企業(yè) 80%的銷售量一般來自 20%的產(chǎn)品，而大部分的銷售量產(chǎn)生于相對較少的產(chǎn)品或顧客。三、庫存優(yōu)化方案（一）基于ABC分類的品類管理在廈門太古可口可樂公司中,庫存物料和成品種類很多,很多品種的價格不同,且?guī)齑媪恳膊煌?有些物資也會隨著不同的時間價值也不同,有些物資品種很多，但價值不高,因此對所有的庫存單位均給予相同的關注和管理是不可能的,也是不切實際的,為了把有限的人力、物力、財力能得到更有效的利用，必須對庫存單位進行分類，根據(jù)庫存