【正文】 ，以減輕庫(kù)存壓力。年銷(xiāo)售量經(jīng)過(guò)運(yùn)算后，得到表37所示的安全庫(kù)存量計(jì)算表。表36 751319548029615073395468904091802948934822125346414227356636603625694883494資料來(lái)源：作者整理得到。表38 安全系數(shù)表缺貨概率（%）安全系數(shù)值缺貨概率（%）安全系數(shù)值缺貨概率（%）安全系數(shù)值資料來(lái)源：作者整理得到。最高庫(kù)存=日平均銷(xiāo)量（平均到貨提前期+補(bǔ)貨周期）+安全庫(kù)存 （6）假設(shè)：日預(yù)計(jì)銷(xiāo)量=35557箱 （7）補(bǔ)貨周期=5天 （8） 安全庫(kù)存= (9)則最高庫(kù)存=355575+=611113 箱 (10)安全庫(kù)存和最高庫(kù)存分別標(biāo)志著庫(kù)存量的下限和上限，在正常情況下，當(dāng)庫(kù)存量低于安全庫(kù)存時(shí)，就意味著有可能性斷貨，應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存量達(dá)到最高庫(kù)存水平時(shí)，就標(biāo)志著庫(kù)存量在沒(méi)有突變的情形下，已經(jīng)可以滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需求，再補(bǔ)充貨物就可能造成貨物周轉(zhuǎn)慢，貨齡結(jié)構(gòu)不合理等情況。所以制定這樣的計(jì)劃，就綜合了銷(xiāo)售，生產(chǎn)，與庫(kù)存，從而使整個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈成本降低。其原因是銷(xiāo)售計(jì)劃要溯本求源的話(huà)是從預(yù)測(cè)一切開(kāi)始的。另一方面，制定計(jì)劃時(shí)，要考慮銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)誤差等因素，的生產(chǎn)計(jì)劃公式如下：生產(chǎn)計(jì)劃＝銷(xiāo)售計(jì)劃＋庫(kù)存計(jì)劃－結(jié)余庫(kù)存 （7）以上公式反應(yīng)出，在需求預(yù)測(cè)的計(jì)算時(shí)，能事先算出預(yù)測(cè)誤差的程度，通過(guò)這個(gè)預(yù)測(cè)的誤差程度來(lái)制定相應(yīng)的安全庫(kù)存，來(lái)保證不斷貨，同時(shí)能結(jié)合銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)所設(shè)定的服務(wù)水平。由此可見(jiàn)，在制定銷(xiāo)售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，必須制定完善的庫(kù)存計(jì)劃。由于飲料行業(yè)中季節(jié)因素影響較大，銷(xiāo)售量大，目前科學(xué)技術(shù)水平上預(yù)測(cè)精度與現(xiàn)實(shí)有一定差距，所以供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)為防止缺貨而對(duì)需求放大的情況十分嚴(yán)重。廈門(mén)太古可口可樂(lè)公司，現(xiàn)有客戶(hù)幾萬(wàn)家，由于飲料的銷(xiāo)售特征，不可能為所有零售商都為其做VMI，所有我們集中在KA客戶(hù)上面。其每年飲料的需求量占到公司出貨量的70％左右，因此對(duì)KA客戶(hù)的庫(kù)存進(jìn)行有效管理，關(guān)系到雙方的整體利益。由于廈門(mén)太古可口可樂(lè)公司與其他商家是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，一方面：對(duì)于銷(xiāo)售分公司已經(jīng)總公司而言為了降低庫(kù)存成本，必須壓縮庫(kù)存保有量，這樣就容易造成服務(wù)水平的下降，缺貨成本的上升。反之，為了保證高的產(chǎn)品可得性和客戶(hù)滿(mǎn)意率，銷(xiāo)售公司又必須保有大量庫(kù)存，導(dǎo)致庫(kù)存成本居高不下。并且總公司在給各個(gè)銷(xiāo)售分公司制定庫(kù)存分配計(jì)劃時(shí)，為了預(yù)防突發(fā)事件，保證銷(xiāo)售分公司的突發(fā)需求，也要保存一定量的安全庫(kù)存。形成了牛鞭效應(yīng)。使整個(gè)供應(yīng)鏈舉步維艱。由此可見(jiàn)引入VMI的重要性。具體的方案如下:（1）VMI的目標(biāo)和VMI策略?xún)?nèi)容的制定，取得零售商的認(rèn)同，并簽訂合作協(xié)議；（2）進(jìn)行信息網(wǎng)絡(luò)的組建和IT技術(shù)的準(zhǔn)備。對(duì)整個(gè)VMI績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)估，VMI的實(shí)施過(guò)程中，并且在零售商處設(shè)立VMI項(xiàng)目專(zhuān)員，以掌握零售商的庫(kù)存、銷(xiāo)售等實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，并依據(jù)數(shù)據(jù)及相關(guān)指標(biāo)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)不完善的地方提出改進(jìn)的措施。2. 基于VMI的中央庫(kù)存管理庫(kù)存分配計(jì)劃 傳統(tǒng)獨(dú)立訂貨系統(tǒng)是由單個(gè)控制它的庫(kù)存，通常是按照預(yù)定的訂貨規(guī)律及訂貨量進(jìn)行的。廈門(mén)太古可口可樂(lè)現(xiàn)行的中央庫(kù)存分配計(jì)劃是由各地的物流倉(cāng)庫(kù)，自行確定的庫(kù)存計(jì)劃，總部負(fù)責(zé)將其數(shù)據(jù)集中起來(lái)。當(dāng)匯總的結(jié)果與本部的值不一致時(shí)，要進(jìn)行調(diào)整，這樣就形成了以下的庫(kù)存分配計(jì)劃。不利于預(yù)測(cè)精度的提高。并且完全無(wú)法適應(yīng)VMI的運(yùn)營(yíng)。由于目前電子信息技術(shù)的發(fā)展，可以在短時(shí)間內(nèi)處理和傳輸大量數(shù)據(jù)，我們把所有外部零售商的數(shù)據(jù)匯總到總公司，由總公司對(duì)其庫(kù)存點(diǎn)做出詳細(xì)的計(jì)劃，統(tǒng)籌管理。結(jié) 論日前飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，只是靠單獨(dú)一個(gè)企業(yè)是無(wú)法在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，只有依靠供應(yīng)鏈鏈條上的各個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，才能在市場(chǎng)取得有利的地位。本文針對(duì)廈門(mén)太古可口可樂(lè)公司庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)行問(wèn)題的分析，并給出解決問(wèn)題的參考方案。其問(wèn)題的根源主要在于對(duì)庫(kù)存管理模式陳舊，沒(méi)站在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的模式上來(lái)進(jìn)行管理，造成庫(kù)存水平、服務(wù)滿(mǎn)意率以及物流成本三者之間不能達(dá)到良好狀態(tài)。本文通過(guò)研究得到以下結(jié)論:（1）確立強(qiáng)有力的制度。同樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)必須要做到信息共享，協(xié)同發(fā)展，一定要依靠制度的保障。（2）銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不在復(fù)雜于否而在于適用?？煽诳蓸?lè)公司產(chǎn)品主要為飲料，飲料受季節(jié)因素影響又比較大，所以我們選用了帶有季節(jié)因子的預(yù)測(cè)方法。庫(kù)存管理的優(yōu)化不能只是從內(nèi)部的庫(kù)存方面進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)也要占在供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行優(yōu)化管理，但是，更加需要注意的是，不能只是站在供應(yīng)鏈上來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)也要必須注意內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制，否則會(huì)得不償失。我還要感謝在一起愉快的度過(guò)畢業(yè)論文小組的同學(xué)們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個(gè)一個(gè)的困難和疑惑，直至本文的順利完成?！　」局饕a(chǎn)、銷(xiāo)售世界第一品牌可口可樂(lè)系列飲料，其中碳酸飲料包括：“可口可樂(lè)”、“雪碧”、“芬達(dá)”、“健怡可口可樂(lè)”、“零度可口可樂(lè)”及“醒目”系列；非碳酸飲料包括：“原葉”茶系列、美汁源果粒橙系列、“酷兒”果汁系列、 “水森活”純凈水、“冰露”礦物質(zhì)水、及“雀巢”茶系列。公司廠(chǎng)房占地面積7萬(wàn)多平方米，環(huán)境優(yōu)美，廠(chǎng)區(qū)綠化面積達(dá)3萬(wàn)平方米。（二）調(diào)研時(shí)間本次課題調(diào)研的時(shí)間從2011年7月4號(hào)開(kāi)始， 2011年9月20號(hào)結(jié)束，為期近兩個(gè)半月。二、 調(diào)研現(xiàn)狀該公司成品倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)面積約有12000平方米，主要是存放產(chǎn)成品，和全福建的大商家的直發(fā)，全福建產(chǎn)品的調(diào)撥，及其廈門(mén)地區(qū)的配送，成品倉(cāng)區(qū)域布局圖如下：主要區(qū)域有發(fā)貨區(qū)，進(jìn)貨區(qū)，儲(chǔ)存區(qū)，揀貨區(qū)，辦公區(qū)，堆垛區(qū)。倉(cāng)外還有搭建的簡(jiǎn)易庫(kù)。該公司庫(kù)位設(shè)計(jì)情況是分類(lèi)庫(kù)位儲(chǔ)存，如上圖的具體擺放情況，按生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行分類(lèi)，主要庫(kù)存類(lèi)型有500PET。,2L PET. . 茶類(lèi)，水類(lèi)等。影響出庫(kù)效率。（二）庫(kù)存控制現(xiàn)狀 在夏季高峰期時(shí)庫(kù)位嚴(yán)重不足，租用兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)仍然不夠貨物的存放，夏季高峰期時(shí)庫(kù)存壓力非常大，經(jīng)常占用倉(cāng)庫(kù)通道，并且有時(shí)還堆放在倉(cāng)庫(kù)外，雖然庫(kù)存的平均貨齡在13天左右，也就是13天的庫(kù)存，但是有些貨物的庫(kù)存過(guò)長(zhǎng)過(guò)多，比如說(shuō)255ml的瓶裝飲料，就有將近2個(gè)月的庫(kù)存，這樣的貨物對(duì)我們的緊張的庫(kù)位利用無(wú)異于雪上加霜。該公司本身生產(chǎn)碳酸飲料但是同時(shí)還要從另外的廠(chǎng)調(diào)撥來(lái)其他非碳酸飲料，以供發(fā)貨。廈門(mén)太古可口可樂(lè)公司在廈門(mén)的工廠(chǎng)，它負(fù)責(zé)整個(gè)福建地區(qū)的銷(xiāo)售以及生產(chǎn)，這樣就要求在全福建建立多個(gè)分撥中心，現(xiàn)在廈門(mén)太古可口可樂(lè)在福建設(shè)有53個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，10多個(gè)分撥中心。但是目前的現(xiàn)狀是廈門(mén)DC并沒(méi)有和工廠(chǎng)的總倉(cāng)進(jìn)行區(qū)分，而是直接從總倉(cāng)出貨，并且廈門(mén)總倉(cāng)與廈門(mén)DC的貨物也不進(jìn)行區(qū)分存放，但是賬務(wù)上卻要分開(kāi)來(lái)做，這就造成了很多賬務(wù)上的不便，和實(shí)際庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)的困難。系統(tǒng)中無(wú)庫(kù)存，盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)還有不少。盤(pán)點(diǎn)任務(wù)繁重，耗時(shí)多近34個(gè)小時(shí)，并且差錯(cuò)率高，（二）庫(kù)存水平居高不下從而使成品庫(kù)存越來(lái)越高，并且面積己經(jīng)不夠，需要在外租庫(kù)房，成品庫(kù)存更是有些產(chǎn)品的庫(kù)存甚至達(dá)到了3個(gè)月。四、解決庫(kù)存管理問(wèn)題的思路 為了解決廈門(mén)太古可口可樂(lè)公司庫(kù)存管理存在的問(wèn)題，我認(rèn)為可以從內(nèi)部庫(kù)存管理與外部庫(kù)存管理兩個(gè)視角進(jìn)行分析和闡述。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第36頁(yè) 共42頁(yè)附錄二：文獻(xiàn)綜述一 、前言隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和環(huán)境的變化、全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、用戶(hù)需求的多樣性和不確定性增加、通信科技迅猛發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中的庫(kù)存控制，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈生產(chǎn)企業(yè)庫(kù)存管理模式在供應(yīng)鏈管理中具有十分重要的地位庫(kù)存是企業(yè)為了保證正常經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作而儲(chǔ)備的一定數(shù)量的貨物，它在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮重大作用:調(diào)節(jié)供求差異，保證生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常需要?？s短訂貨提前期，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度；緩沖不確定性因素的影響，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)按預(yù)定的要求繼續(xù)進(jìn)行等。庫(kù)存過(guò)多，占用大量資金，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重；庫(kù)存過(guò)少，容易發(fā)生缺貨，造成生產(chǎn)被迫中斷或喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)?？茖W(xué)的庫(kù)存控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。譬如通過(guò)確定經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量 (EOQ)、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)等來(lái)保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒(méi)有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的區(qū)別，采用這些方法并未取得很好的效果。后來(lái)又出現(xiàn)了閉環(huán)物料需求計(jì)劃，既考慮物料又考慮資源的制造資源計(jì)劃(MRPll)、配送資源計(jì)劃(DRP)等新的物流管理和庫(kù)存控制方法，它們對(duì)提高企業(yè)整體效益、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力做出了不可低估的貢獻(xiàn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法暴露出種種缺點(diǎn)與問(wèn)題:缺乏系統(tǒng)的觀(guān)念與協(xié)作的精神，企業(yè)各自為戰(zhàn)，無(wú)法達(dá)到供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。二、國(guó)外文獻(xiàn)綜述最早開(kāi)始研究多級(jí)庫(kù)存的學(xué)者是Clark和Scarf，他們提出“級(jí)庫(kù)存”這個(gè)概念:供應(yīng)鏈的級(jí)庫(kù)存=某一庫(kù)存節(jié)點(diǎn)現(xiàn)有庫(kù)存+轉(zhuǎn)移到或正在轉(zhuǎn)移給其后續(xù)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存。級(jí)庫(kù)存策略的庫(kù)存決策是基于完全對(duì)其下游企業(yè)的庫(kù)存狀態(tài)掌握的基礎(chǔ)上，是一種中心化策略，它避免了需求信息的扭曲現(xiàn)象。Ganeshan研究了一種包括多家供應(yīng)商、一家分銷(xiāo)中心和多家零售商的供應(yīng)鏈的連續(xù)盤(pán)點(diǎn)型庫(kù)存控制模型，其中分銷(xiāo)中心的訂單在多家供應(yīng)商之間均勻分配，以減少分銷(xiāo)中心的訂貨提前期。Aggawal和Moinzadeh研究了當(dāng)零售商采取(s一1，s)策略，且其需求呈獨(dú)立的泊松分布時(shí)，制造商不設(shè)庫(kù)存的典型制造商/零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存控制模型，其中定義了制造商的加急訂單水平k，其目標(biāo)是確定各零售商合理的最大庫(kù)存水平和加急訂單水平，以降低整個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存成本。三、國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述易東波在隨機(jī)需求情況下，通過(guò)構(gòu)建和分析簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈“配送中心——經(jīng)銷(xiāo)商”兩級(jí)庫(kù)存系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的總成本模型，來(lái)研究盤(pán)存周期策略及物品在途時(shí)間控制策略的最優(yōu)性存在條件，以利于配送中心與經(jīng)銷(xiāo)商在庫(kù)存控制中進(jìn)行有效協(xié)同，從而使該庫(kù)存系統(tǒng)總成本最小。引入前置時(shí)間和訂單執(zhí)行率等參量，分析了供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生的訂貨費(fèi)、存貯費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)。并以三級(jí)庫(kù)存模型為例，給出了一種驗(yàn)證模型的方法。瞿建軍和高建民等對(duì)多級(jí)聯(lián)合庫(kù)存系統(tǒng)建立了數(shù)學(xué)模型，并采用一種變適應(yīng)度函數(shù)的遺傳算法進(jìn)行求解，通過(guò)算法尋優(yōu)，最終獲得模型的滿(mǎn)意解。試驗(yàn)結(jié)果證明了該方法求解多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題的可行性。該模型在滿(mǎn)足供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)訂單執(zhí)行率的條件下，通過(guò)確定最佳訂購(gòu)批量，有效地控制庫(kù)存量，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總庫(kù)存成本極小化。假設(shè)一種產(chǎn)成品由多種原材料制成，市場(chǎng)需求在一定條件范圍內(nèi)與產(chǎn)品價(jià)格成線(xiàn)性關(guān)系，綜合考慮各級(jí)的訂購(gòu)費(fèi)、存貯費(fèi)、缺貨損失費(fèi)，并適當(dāng)考慮批量運(yùn)輸費(fèi)用，以總費(fèi)用最小為目標(biāo)，建立三級(jí)庫(kù)存優(yōu)化模型來(lái)確定最佳訂購(gòu)時(shí)點(diǎn)和最優(yōu)訂貨批量，并用窮舉法來(lái)調(diào)整價(jià)格，讓需求在適當(dāng)范圍內(nèi)變動(dòng)，找出最佳價(jià)格條件下的需求量，使供應(yīng)鏈上總的庫(kù)存費(fèi)用最低、利潤(rùn)最高。朱宏等[12]建立了供應(yīng)商管理庫(kù)存的利潤(rùn)模型，通過(guò)對(duì)模型的分析，得出結(jié)論:一、供應(yīng)商管理庫(kù)存減少了整個(gè)供應(yīng)鏈的總的庫(kù)存相關(guān)成本，增加了供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。吳文祥[13]通過(guò)研究不同經(jīng)濟(jì)批量的運(yùn)費(fèi)差異，建立模型評(píng)價(jià)了VMI的經(jīng)濟(jì)性，研究了VMI給供應(yīng)鏈系統(tǒng)帶來(lái)的成本、需求量和利潤(rùn)的變化，得出結(jié)論是VMI不但節(jié)約了零售商和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本、增加了年需求量，而且提高了零售商及供應(yīng)鏈系統(tǒng)的短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。許星劍和陳穎[14]通過(guò)建立模型在假設(shè)實(shí)施VMI后購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不變的前提下，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存成本有很大的改善。當(dāng)然購(gòu)買(mǎi)者由于長(zhǎng)期內(nèi)的利潤(rùn)增加會(huì)增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，這樣供應(yīng)商也會(huì)從成本降低中得到好處。張愛(ài)文和陳俊芳[15]通過(guò)定量的分析供應(yīng)商管理庫(kù)存對(duì)于供求雙方企業(yè)帶來(lái)的總成本的節(jié)約，是企業(yè)實(shí)施VMI的主要激勵(lì)因素。相反，在一定條件下，實(shí)施VMI后還可能使供應(yīng)商的庫(kù)存成本比以前少。有單個(gè)制造商對(duì)多個(gè)供應(yīng)商，也有單個(gè)供應(yīng)商對(duì)多個(gè)分銷(xiāo)商等)以及庫(kù)存控制策略(如傳統(tǒng)策略、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存策略VMI、JMI、CPFR等)。（2）研究供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存策略VMI、JMI、CPFR的文獻(xiàn)較多，但是，對(duì)于借鑒這些策略解決一些具體問(wèn)題的研究