【正文】 理，財(cái)務(wù)管理本身并不創(chuàng)造價(jià)值，但沒有財(cái)務(wù)管理行不行？肯定不行，那非亂了套不可。比如我們的銷售，比如我們的生產(chǎn)，比如我們的工人，比如我們的業(yè)務(wù)員，他們可以創(chuàng)造 價(jià)值。 既然團(tuán)隊(duì)中的所有成員都在創(chuàng)造價(jià)值，那我們肯定會問，那為什幺有的人我就看不出他創(chuàng)造出了什幺價(jià)值呢？是的，你沒有看到，但并不代表這部分人就沒有創(chuàng)造價(jià)值。 高效團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)特征，我們把它叫做創(chuàng)造性。 就像浪費(fèi)有看得見的浪費(fèi)和看不見的浪費(fèi)一樣，團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造的價(jià)值也有看得見和看不見的區(qū)別。慢慢的大家都變得差不多，團(tuán)隊(duì)也就沒有活力了，也就離高效團(tuán)隊(duì)越來越遠(yuǎn)了。 一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，你必須考慮這樣一個(gè)問題，這個(gè)問題就是要不斷地引進(jìn)新的人才， 引進(jìn)人才有以下作用：第一它引進(jìn)了新的觀念；第二會制造出你企業(yè)的流動機(jī)制；第三引進(jìn)了新的能力。所以，能人和庸人之間要和諧。換句話說，你讓豬八戒去當(dāng)老板，去領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，孫悟空干嗎？他不干。 第三點(diǎn)，是能人和庸人之間要和諧。上級和下級的和諧，后面我還會講，叫各安其位。一個(gè)企業(yè)能不能制造一個(gè)和能人、有才能的人和諧的頻道，這是很關(guān)鍵的問題。 我為什幺要離開呢？我發(fā)現(xiàn)，他的企業(yè)里的人大多是等、靠、混，拖拖拉拉辦事，而我呢？到那兒是想做點(diǎn)事，所以經(jīng)常受人排擠，我說這種公司我待不了了，半年以后，我就辭職了，雖然他的總裁一再地挽留我，但我還是毫不留戀地離開了他。 以前我曾到一家國有企業(yè)應(yīng)聘，那是非常大的一個(gè)國有企業(yè)，我在他的一個(gè)子公司做副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)我感覺非常激動，因?yàn)槟菚r(shí)候我還年輕，這是我 第一次做領(lǐng)導(dǎo)。 判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是高效團(tuán)隊(duì)，首先要看它有沒有和諧性。 毫無疑問，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)肯定是和諧的團(tuán)隊(duì)，不和諧的團(tuán)隊(duì)，是無法產(chǎn)生效能的。需要注意的是，樹立榜樣，不是樹立一個(gè)高不可攀的“神”，絕對不是造神，實(shí)際上是在成員身邊樹立一個(gè)可以感覺、可以學(xué)習(xí)，也可以達(dá)到的榜樣、標(biāo)桿。這些共同的愿景，能在組織中鼓舞人心 ，讓大家更有凝聚力。你的技術(shù)部要不要有愿景？要有愿景。有了目標(biāo)，有了希望，也就有了愿景，剩下的就是如何去實(shí)現(xiàn)它。只有這樣，這個(gè)企業(yè)才會在競爭中有獲勝的機(jī)會。不管是從北坡上，還是從南坡上， 都能爬到山頂。 駱駝之所以能穿越死亡之海，就是因?yàn)樗心繕?biāo)；而毛驢沒有目標(biāo)，就只能整天圍著磨盤轉(zhuǎn)圈圈，就是轉(zhuǎn)上１００年也還在原地。“沒有了，就這些。”老駱駝?wù)f，“認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，耐住性子，一步一步往前走，就到達(dá)了目的地。毛驢請這位英雄介紹經(jīng)驗(yàn)。凡是偉大的組織，一定是夢想主義和現(xiàn)實(shí)主 義完美結(jié)合的組織，這樣的組織是很難被戰(zhàn)勝的。通過有效的管理，人們得以將自身的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，然后才能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人的指標(biāo)。 美國的管理學(xué)家德魯克也說，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。用柳傳志的話說，是“腳踩西瓜皮 —— 滑到哪里是哪里”。套用流行的詞，我們可以把目標(biāo)看作“奶酪”。營造愿景很簡單，就是給一個(gè)目標(biāo)，再給一個(gè)希望。給一個(gè)目標(biāo)，再給一個(gè)希望，這就是愿景。我不喜歡那些故弄玄虛的東西，我喜歡最簡單的，簡單才是硬道理。就是身要安、心要定，先讓身體處于安的狀態(tài)，然后心才能定下來，然后才能出效率。 第三，是文化面的安全感，也就是你的企業(yè)氛圍如何，諸如此類我就不一一講了。 我們公司就是這樣，我們公司的員工出去以后，有一位曾經(jīng)做文秘的在一家公司當(dāng)常務(wù)副總經(jīng)理，然后我們的業(yè)務(wù)員出去以后做什幺？做銷售部經(jīng)理。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 19 頁 所以你必須給你的員工一個(gè)成長面的安全感，就是說在我的企業(yè)里你不會落伍，我經(jīng)常給你培訓(xùn)，你會接觸到很多新鮮的知識，你不用怕企業(yè)倒閉，也不要怕被炒魷魚 ，因?yàn)槟阍谖疫@兒已經(jīng)長了本領(lǐng)，到哪兒都有一碗飯吃了。我們中國的企業(yè)就這種環(huán)境，它跟日本企業(yè)不一樣，日本企業(yè)是終身雇傭制，而我們中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，你說別干了，就一句話，然后他履行兩道手續(xù)，一個(gè)是人事部的手續(xù)，然后是財(cái)務(wù)部的手續(xù)，然后就跟你拜拜了。第二要考慮的事情，一旦有一天你把我開除了，我能去干點(diǎn)啥？真的，所有民營企業(yè)的員工都會這樣想，包括國有企業(yè)改制過來的，都會這樣想。為什幺這幺努力？因?yàn)閴毫?，因?yàn)樵诒本┻@樣的大城市里，不進(jìn)步就意味著落后，或者你進(jìn)步慢了，就等于落后，落后就會被淘汰出局，所以要不斷地學(xué)習(xí)。 第二，要給員工一個(gè)成長面的安全感。按時(shí)發(fā)工資會有什幺好處呢？會產(chǎn)生巨大的信任，會產(chǎn)生凝聚力。 這件事情本來很簡單，也是天經(jīng)地義的事，但很多老板卻做不到。組織忽視了成員的物質(zhì)利益，便失去了凝聚組織成員的基礎(chǔ)。 我們知道，優(yōu)秀的、具有競爭力的組織，能夠?yàn)榻M織成員造夢。這一舉動，感動了員工，也為企業(yè)留住了人才。１９８６年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時(shí)期造了大量高價(jià)船，此時(shí)給經(jīng)營造成巨大困難。但在市場處于低谷、企業(yè)處于困難的時(shí)候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問題?？梢姡磿r(shí)發(fā)工資是大多數(shù)員工的迫切需要，你不滿足他，他能給你好好工作嗎？ 企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的前景，員工為了發(fā)展與夢想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。 你必須要知道員工的真實(shí)需要，如果他需要得到一個(gè)經(jīng)濟(jì)面的安全感，那你就要按時(shí)給他發(fā)工資。在不同的時(shí)間，同一個(gè)員工也有著不同的需要。 按照馬斯洛的需要理論，人的需要 可以由低到高分為五個(gè)層次：第一層次是生存的需要；第二層次是安全的需要；第三層次是歸屬需要和人際關(guān)系的需要；第四層次是尊重的需要；第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要。 最后，是安撫員工。 為什幺要這樣安撫他？因?yàn)槟惚仨氁媚愕男袆痈嬖V別人，在你的企業(yè)里，如果有人做出了貢獻(xiàn)，他就會得到公正的報(bào)酬，這是他重要的價(jià)值所在，他就會得到尊敬，用他來做個(gè)榜樣，激勵(lì)別人向他看齊。 好多人主張，對于元老問題，可以沒有用就開除。 這就是安撫班底。大家都是老板，想一想，老板最大的痛苦是不是不知道別人在干啥？所以，你必須和你的班底有游戲規(guī)則。 而他是怎幺做的？他說老張你干吧，我相信你，你就代表我了。 當(dāng)然我還告訴了他一個(gè)題外話，我說你公司的管理應(yīng)該是在信息監(jiān)控體系之下運(yùn)行的，沒有信息那啥也不要談了。因?yàn)榻^對的權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，這不是我說的，大家都清楚。 我勸這個(gè)老板不要這樣做。為什幺？這老張也不太會做人，總是不匯報(bào)，你搞不清他在干什幺。很多老板不是這樣做的，他說老張你來給我做副手吧，我相信你，你就干吧，出了大的問題你再找我。其實(shí)治理結(jié)構(gòu)就是授權(quán)監(jiān)督的問題，就是激勵(lì)和約束的問題。你想一想，如果這些“特務(wù)”出了問題，你找誰去？他要謊報(bào)軍情呢，那這些 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 19 頁 特務(wù)你怎幺管理？ 戴笠是特務(wù)頭子。 這樣的做法當(dāng)然有問題。這讓我很驚奇，我問他是怎幺做到這一點(diǎn)的，他說實(shí)話告訴你謝老師，我在公司里安插了４０多個(gè)耳目。監(jiān)督機(jī)制不是間諜，但是中國企業(yè)的很多老板做監(jiān)督怎幺做？就是人盯人，換句話說，就是“特務(wù)系統(tǒng)”。所以這個(gè)價(jià)值層面必須有一個(gè)游戲規(guī)則，這個(gè)規(guī)則怎幺定？一個(gè)企業(yè)一個(gè)樣，必須根據(jù)企 業(yè)的實(shí)際來定。 你解決不了這個(gè)問題，或者你不挑明這個(gè)問題，那幺最后班底心里就感覺不平衡，他說我年薪才１０萬塊錢，你企業(yè)一年利潤是８０００萬，都是你老板自己的，我才賺１０萬塊，我憑什幺呢？我心里不平衡，我要帶人出去搞，我也要搞成你這樣，我也要做老板。因?yàn)樵谄髽I(yè)當(dāng)中，我們做老板的一有事 沒人商量，就要跟我們的副手商量，所以你企業(yè)里基本的事情他都知道，而且你要通過他實(shí)現(xiàn)你的經(jīng)營構(gòu)想。這是文化層面的。什幺叫文化層面？就是思想層面。管得他既心服口服，又舒舒服服。 咱們中國人有這樣一個(gè)特點(diǎn)：既喜歡讓 人管，但同時(shí)又不喜歡讓人管。 我們首先要做的工作是安撫大眾，然后再求收攏人心。我送給大家一個(gè)管理學(xué)的名言，叫“管人不如理人，理人不如安人”。 第三步：安撫組織成員 運(yùn)作組織還要求老板必須做好兩件事情，一是安撫大眾，二是收攏人心。麥當(dāng)勞的成功，就在于它對店面設(shè)計(jì)、漢堡包的大小、薯?xiàng)l原料的選擇，在全世界的店都是一樣的 。 在管理上，無性繁殖也是跨國公司的重要組織理念。我告訴 大家，光靠空降兵是靠不住的，一定要學(xué)會怎樣在組織內(nèi)部繁殖成員。更多的優(yōu)秀員工是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，這是企業(yè)文化向員工的灌輸。 任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是優(yōu)秀員工。即使如此，李東生還是認(rèn)為，長遠(yuǎn)地看，一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的管理能力還要從內(nèi)部 提升，大多數(shù)的管理成員還是要由內(nèi)部來培養(yǎng)。 ＴＣＬ的李東生，在用人的選擇上，早期喜歡用有一定閱歷、經(jīng)驗(yàn)豐富的人；而到ＴＣＬ做大后，則更喜歡知識型、高學(xué)歷、少壯派人才。 現(xiàn)在流行一句話，叫做“小公司做事，大公司做人”，這句話把它咀嚼之后翻過來說更有意思，大概可以說成“做事的公司做不大”，只有人才才是公司做大的保障，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。培訓(xùn)提供的是個(gè)人能力的提升，而平臺提供的是發(fā)展的大舞臺。企業(yè)還應(yīng)該使組織成為個(gè)人成長的平臺。這也是一種培訓(xùn)力。聽專 家演講。 參加培訓(xùn)是重要的學(xué)習(xí)手段。所以重要的是有這樣的動作，而并不是它有多大的價(jià)值。 現(xiàn)在大家在讀我的這本書，我不相信你們讀了以后，就會學(xué)到很多知識和理念，但是我相信我的想法一定會撞擊你的思想，會讓你的觀念發(fā)生一次改變。我說打個(gè)比方說，什幺叫針對性培訓(xùn)？針對性培訓(xùn) 要不要再給工人講如何拿扳手，如何擰螺絲？有沒有這樣的培訓(xùn)？沒有。如果員工隊(duì)伍整體有一種蓬勃向上的拼搏力量，這樣的企業(yè)能沒有市場競爭力嗎？ 我們公司有位老師，最近有個(gè)新的研究成果叫事業(yè)理論，他準(zhǔn)備把這套理論作為培訓(xùn)教材在濟(jì)南授課，但他又怕別人聽不明白。通過不斷的培訓(xùn)、 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 6 頁 共 19 頁 有計(jì)劃的崗位鍛煉，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才，同時(shí)，也使這些人實(shí)現(xiàn)了“從奴隸到將軍” —— 從普通青年到企業(yè)高級藍(lán)領(lǐng)、高級白領(lǐng)的跨越。一個(gè)好的企業(yè)，要能夠?yàn)閱T工提供實(shí)現(xiàn)“從奴隸到將軍”的機(jī)會。趕緊建立一套組織訓(xùn)練系統(tǒng)吧，讓你的組織成為個(gè)人成長的平臺。 建立學(xué)習(xí)型組織、開展多層次的培訓(xùn)、形成學(xué)而時(shí)習(xí)之的氛圍，可以顯著提升員工個(gè)人和企業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。培 訓(xùn)學(xué)習(xí)就是雕琢，要成器就必須廢寢忘食地學(xué)習(xí)，付出艱苦的努力。 培訓(xùn)學(xué)習(xí)是提升領(lǐng)導(dǎo)力的有效途徑。ＩＢＭ公司每年員工培訓(xùn)預(yù)算超過２０億美元，其在設(shè)立培訓(xùn)學(xué)校的同時(shí)，還不斷加強(qiáng)網(wǎng)上大學(xué)的建設(shè)，完善員工自主培訓(xùn)系統(tǒng)。 全世界有兩萬多個(gè)麥當(dāng)勞店，每個(gè)店面經(jīng)理