【正文】 然，銷售人員也快被逼瘋了，據(jù)說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。 前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。以上傳統(tǒng)方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點(diǎn)跟不上競爭對手的節(jié)奏。 一直以來，公司基本上采用的都是結(jié)果管理，每年年初定好這一年的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個部門，部門繼續(xù)向下分配到每個人，每個人將一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 運(yùn)用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能 盡量避免各種人為因素所引起的偏差。 最近為了提高售后服務(wù)部門接電話的質(zhì)量，減少與客戶的糾紛，公司在集團(tuán)電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務(wù)部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優(yōu)缺點(diǎn)，大家一起討論提高。 四五年前，公司花重金購買了網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實(shí)時溝通。 隨著公司銷售網(wǎng)點(diǎn)逐漸增多，辦公地點(diǎn)越來越分散，管理起來也日漸麻煩。 進(jìn)入新世紀(jì)指紋技術(shù)漸漸成熟，公 司只花幾百元買了一個指紋考勤機(jī)就徹底解決了以上問題。 九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統(tǒng)計一目了然。 現(xiàn)代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。 我說到。 經(jīng)理， 王師傅趁機(jī)也說： 我鬧肚子，得去上個廁所。 行，辛苦了，您去吧。 會議又進(jìn) 行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發(fā)多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅 ?李師傅轉(zhuǎn)頭問其他人。 李師傅很不高興： 經(jīng)理，公司利潤的事是公司經(jīng)理考慮的事，跟我們沒關(guān)系。 首先，李師傅先發(fā)言： 經(jīng)理，我們?nèi)齻€師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲 ，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。我沒的說，該怎么干還怎么干。你對此有什么好的建議 ? 王師傅考慮了下說： 經(jīng)理，我明白了。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說： 今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。他說： 經(jīng)理，其實(shí)我覺得現(xiàn)有工資也差不多了，當(dāng)然對于工齡長的老員工稍微有點(diǎn)低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。 李師傅笑了。于是我回答道： 這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧。 我一聽，明白了，這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。這天，李師傅找我說： 經(jīng)理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。 公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。另外 80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。根據(jù)二八法則，公司 80%的利潤都是由 20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這 20%的骨干員工。 除股東外的大部 分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。 管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵團(tuán)隊精神，激發(fā)員工士氣。 我也想給大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷 售的產(chǎn)品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見。 以前年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計提，每月在利潤中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的 60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司 50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到 5%那老板股份只要占到公司總股份的 20%至 30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來發(fā)對你吧。 蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。財務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關(guān)吧?，F(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切 OK。因?yàn)槠匠T工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。我們只算公司的凈資產(chǎn)。上市公司的 股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動資金，年盈利能力，無形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧?？上М?dāng)初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點(diǎn)迷津，所以創(chuàng)業(yè)之初我走了不少彎路，要不早發(fā)財了。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細(xì)節(jié)，而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補(bǔ)這一點(diǎn)。 總結(jié)這些年的教訓(xùn)，我覺得辦公司，財務(wù)制度一定要健全并被嚴(yán)格執(zhí)行，公司大了，人員素質(zhì)參差不齊，如果財務(wù)制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務(wù)漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風(fēng)氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。業(yè)務(wù)員將收據(jù)的一聯(lián)交給會計做賬，會計每天根據(jù)現(xiàn)金收據(jù)對公司現(xiàn)金結(jié)存進(jìn)行盤點(diǎn)。 這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任 ?真讓我判斷，我也無法決定。 我說： 再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。 小馬說： 我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢！ 小麗說： 經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。小馬說： 上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。 現(xiàn)在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛(wèi)生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標(biāo)價。勞動保險