【正文】 薪點表示，工資更容易分配到關(guān)鍵崗位，充分發(fā)揮了工資的激勵機制；c、薪資的浮動值按照部門的效益和業(yè)績來確定，有利于提高團隊的協(xié)作精神） 技能工資制：以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資，它根據(jù)員工的個人能力提供工資。
企業(yè)工資制度的分類有哪些？ 答：崗位工資制：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資制度和工資等級，最大的特點是“對崗不對人”，它代表了工資制度發(fā)展的主流。工資等級的確定：分層式工資等級類型寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。工資市場調(diào)查工資水平的確定：（1）將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上；(2)根據(jù)工資曲線確定工資，充分考慮工資制度的內(nèi)部公平性。企業(yè)工資制度設(shè)計的程序有（7條）：確定工資策略：高彈性、高穩(wěn)定、折中類。
經(jīng)濟性原則：企業(yè)在控制工資成本時要考慮行業(yè)屬性。 激勵性原則：差別性原則，根據(jù)工作的差別確定報酬的差別。企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特征、企業(yè)決策層的工資態(tài)度。
即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并將此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；建立企業(yè)崗位分類圖表。工作崗位分類的主要步驟有：崗位的橫向分級。
如限制大類不超過4個，小類不超過10個等。直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。橫向分類的三大原則：崗位分類的層次宜少不宜多。
它是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員進現(xiàn)行職能工資制進行必要的調(diào)整，實行寬帶式薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工資的特點。
建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為建立內(nèi)部公平公正（內(nèi)部公平性原則）的薪資制度奠定基礎(chǔ)。根據(jù)對外具有競爭力的原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或者達到市場同類企業(yè)薪資水平。確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。
答：確定調(diào)查對象：薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法。確定調(diào)查范圍：同行業(yè)中同類型其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)、與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)、在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)、經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。
從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可以分為：商業(yè)性薪酬調(diào)查；專業(yè)性薪酬調(diào)查；政府薪酬調(diào)查。從調(diào)查方式看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查兩種類型。
薪酬調(diào)查的種類和作用有哪些？ 增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。所以應(yīng)該經(jīng)常與關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，讓評價更全面。促進員工的個人發(fā)展。360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。360考評方法的優(yōu)點主要有：具有全方位、多角度的特點；考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征；有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。
對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（重要，容易出選擇題）上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。實施360度考評時，應(yīng)密切關(guān)注如下幾個問題：確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。（1）確認執(zhí)行過程的安全性；（2）評價應(yīng)用效果；（3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。反饋面談。(3)對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓(xùn)。
實施360度考評：（1）實施考評，對具體過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。360考評的實施程序有：評價項目設(shè)計：（1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；（2）編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。
360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標設(shè)定考評標準。
提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。（2）關(guān)鍵分析法：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為各項具體的指標。
平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。
平衡記分卡具有以下四個特點：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡的基本概念和特點是什么？ 答：平衡計分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。（3）從考評指標的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里？ 答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的；而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。選擇關(guān)鍵績效指標的原則有5個，分別是：整體性；增值性；可測性；可控性；關(guān)聯(lián)性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工地斗志，調(diào)動全員地積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具。
比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。等級量表：派給事物某一類別的數(shù)字或特征，但這些數(shù)字和特征具有等級或序列的特征。另一種是分解提問標準：將反映指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷。簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。答：績效考評標準在設(shè)計時，應(yīng)遵循以下原則：定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應(yīng)盡可能量化；先進合理的原則：考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當具有一定的超前性。
績效考評標準的設(shè)計原則和種類有哪些？ （2）個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面，建立個人績效考評指標。評價標準對考評結(jié)果的影響等：工作績效評價標準的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。自我中心效應(yīng)：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。
優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：分布誤差（1）寬厚誤差或?qū)捤烧`差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢和中間傾向暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法（含有6種技術(shù)：實務(wù)作業(yè)或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法外，還包括三種類型：（1）行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標難以量化。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。績效考評的效標有三類：第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。
（4）解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見。（2）概述評估實施的過程：是方法論部分，要寫清楚評估方案的設(shè)計方法、評估方法及量度指標。（6）要注意報告的文字表述與修飾。（4）對于培訓(xùn)結(jié)果中的消極因素，評估者要用圓熟的方式論述，避免打擊培訓(xùn)人員的積極性。（2）要實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。缺點：需要時間很長；相關(guān)經(jīng)驗很少，評估技術(shù)不完善；還必須取得管理層的合作；多因多果，難以確定業(yè)績結(jié)果與課程之間的相關(guān)性有多大。優(yōu)點：培訓(xùn)上的根本目的就是提高上述指標。問卷的設(shè)計很重要但難度很大，結(jié)果很容易受到其他因素影響。最大的優(yōu)點：培訓(xùn)的目的就是改變學(xué)員的行為，該評估能直接反映培訓(xùn)的效果；能讓高層和直接主管看到效果，對培訓(xùn)更支持。行為評估：主要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。

優(yōu)點：對培訓(xùn)學(xué)員有壓力，對培訓(xùn)老師也有壓力，促使他們培訓(xùn)更認真。學(xué)習評估：對學(xué)習效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方面的收獲。
優(yōu)點：易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時進行，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺和滿意程度。

（2）、提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動種人的行為。培養(yǎng)個別骨干分子成為高層未來的接班人。使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。提高他們理解和執(zhí)行高層的決策方針能力，能更好履行管理職能。
基層管理人員：專業(yè)技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。高層管理人員：理念技能最重要，其次是人文技能，專業(yè)技能最不重要。人文技能是在組織中建立融洽人際關(guān)系并作為群體中的一員有效工作的能力。級別越高，理念技能要求越高。
不同層次的管理人員應(yīng)具備何種的能力特征？ 答：不同層次的管理人員應(yīng)具備不同的能力組合。企業(yè)需要提升自己的核心競爭力，推動企業(yè)中的每一個員工把自己的工作同企業(yè)的目標緊密結(jié)合起來，從根本上提高企業(yè)的素質(zhì)。
在企業(yè)成熟期的培訓(xùn)提高他們的管理知識，加深他們對行業(yè)發(fā)展的認識，以建立適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的管理體制。在發(fā)展期，企業(yè)有了穩(wěn)定的銷售量，組織開始快速擴張，企業(yè)需要培養(yǎng)一部分中層干部，組建管理團隊，分擔業(yè)務(wù)量。
在企業(yè)發(fā)展期的培訓(xùn)內(nèi)容 創(chuàng)業(yè)初期，公司人數(shù)有限，主要精力放在市場營銷上，主要業(yè)務(wù)活動由創(chuàng)業(yè)者獨立支撐。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)采取何種培訓(xùn)內(nèi)容？ 答：創(chuàng)業(yè)時期（關(guān)注高層或核心人員培訓(xùn)） （3）開發(fā)內(nèi)部師資的優(yōu)點有：對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果；與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易控制。（2）外部聘請師資的缺點有：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風險；外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)適用性降低；外部教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓(xùn)紙上談兵；外部聘請教師成本較高。
我國流行一種簡單實用的教學(xué)設(shè)計程序，既適用于一門課程和一個教學(xué)單元的設(shè)計，又適用于一節(jié)課的教學(xué)設(shè)計。該模型首先明確學(xué)員通過教學(xué)以后能做什么，再分析學(xué)員的生理、心理和社會特點，以確定培訓(xùn)的起點。共有9個步驟。迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序。
美國教育心理學(xué)家加涅和布里格斯把教學(xué)設(shè)計程序分為系統(tǒng)A級、課程級、課堂級、系統(tǒng)B級，共14個步驟。該模型主要運用于課程、單元和課堂教學(xué)的設(shè)計。它強調(diào)三個主要問題：（1）、學(xué)習什么，達到怎樣的熟練程度；（2）、教學(xué)程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現(xiàn)培訓(xùn)目標；（3）、使用什么手段來評價學(xué)習結(jié)果。培訓(xùn)的規(guī)模、時間、地點、費用（直接成本和間接成本）。普遍性：應(yīng)適應(yīng)不同的工作任務(wù)、應(yīng)適應(yīng)不同的對象、應(yīng)適應(yīng)不同的培訓(xùn)需要。標準化：在整個培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范。存在的問題在于：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；對評價者和測評標準的要求較高；應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。根據(jù)是否分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。（2）無領(lǐng)導(dǎo)討論的類型包括：根據(jù)主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。它被認為是企業(yè)招聘、選拔中、高層管理人才的最佳方法。LGD）討論是評價中心的主要組成部分，由一定數(shù)量的一組被評人（6~9人），在規(guī)定的時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中每個成員處于平等的位置，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。group
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型及優(yōu)缺點 用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。其作用主要有：用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或素質(zhì)的員工。
它使用多種測評技術(shù)，通過多名測評師對個體在特定的測評情景中表現(xiàn)出的行為作出判斷，然后將所有測評師的意見進行匯總，從而得出對個體的綜合評估。簡述評價中心技術(shù)的意義