【正文】 262264 第三節(jié) 管理人員培訓(xùn) 人才生命周期 大致可以劃分為引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。一種相對(duì)考評(píng)方法。這種方法通常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。⑵成績(jī)記錄法?？谠嚪椒ǚ帧皢?wèn)題式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種。包括口試與筆試。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。這里的群眾包括除上級(jí)以外的所有人，如同級(jí)管理者、下級(jí)、管理者自己。⑵上級(jí)考評(píng)。 255256 考評(píng)的要求 ⑴考評(píng)指標(biāo)要客觀；⑵考評(píng)方法要可行；⑶考評(píng)時(shí)間要適當(dāng)；⑷考評(píng)結(jié)果要反饋。 250255 彼得原理 如果一個(gè)管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會(huì)使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個(gè)自己不能勝任的職位上。在選聘管理者時(shí)，既要看文憑又要看水平，并以實(shí)際工作能力為主。⑷正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系。因此，有必要對(duì)評(píng)審專家進(jìn)行訓(xùn)練，以保證 評(píng)價(jià)的客觀和準(zhǔn)確。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂(lè)式的慧眼。對(duì)管理能力的要求因管理層次的不同而不同。 組織外機(jī)構(gòu)實(shí)施有評(píng)價(jià)中心、咨詢公司等。④個(gè)性測(cè)驗(yàn)。③職業(yè)測(cè)驗(yàn)。②熟練程度和適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)。 248 通常的測(cè)驗(yàn)包括：①智力測(cè)驗(yàn)。通過(guò)面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評(píng)估其思維能力和表達(dá)能力。 245248 選聘 的程序和方法 在組織內(nèi)實(shí)施即由組織自行選聘時(shí)，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測(cè)驗(yàn)，以及上級(jí)主管部門批準(zhǔn)、體格檢查等。缺點(diǎn)：⑴由于對(duì)應(yīng)聘者了解不充分，不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客觀評(píng)價(jià)；⑵應(yīng)聘者對(duì)組織缺乏深入了解，需要一個(gè)熟悉過(guò)程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒(méi)有得到提拔的員工對(duì)自己的前途失去信心。外部招聘可通過(guò)廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來(lái)進(jìn)行。 ⑵外部招聘。優(yōu)點(diǎn)： 組織對(duì)候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力提高自身知識(shí)水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機(jī)會(huì)，有助于激勵(lì)組織成員士氣；使組織對(duì)組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。 241245 選聘的方式 ⑴內(nèi)部提升。管理能力包括認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題、做出正確決策的能力，尤其是在整個(gè)管理過(guò)程中綜合處理問(wèn)題的能力。即人們希望從事管理工作的主觀要求。 238240 第十二章 管理者的選聘、考評(píng)和培訓(xùn) 第一節(jié) 管理者的選聘 選聘的條件 選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。根據(jù)判斷時(shí)距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長(zhǎng)時(shí)間來(lái)判斷一個(gè)職 位的價(jià)值。任何一項(xiàng)決策，其決策效果需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。⑶判斷時(shí)距法。在主管職位評(píng)價(jià)中，采用較廣泛的是美國(guó)管理學(xué)家愛(ài)德華 ?N?海等提出的圖表指示法。評(píng)定主管職位相對(duì)重要程度的最簡(jiǎn)單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評(píng)級(jí)方法。⑸不斷培養(yǎng)原理，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理者的不斷培訓(xùn)以及管理者的自我培訓(xùn)。⑶公開競(jìng)爭(zhēng)原理，鼓勵(lì)主管職務(wù)的候選人之間展開公開競(jìng)爭(zhēng)。 233235 第二節(jié) 人員配備的原理 人員配備原理 ⑴職務(wù)要求明確原理，強(qiáng)調(diào)明確對(duì)主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求，明確培訓(xùn)和評(píng)價(jià)管理者的方法。組織是不斷發(fā)展的。各級(jí)管理者配備恰當(dāng)與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。組織的一切活動(dòng)都需要由人來(lái)控制或進(jìn)行。 231 人員配備的重要性 ⑴人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。人員配備是對(duì)組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。 業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。但當(dāng)組織過(guò)程本身存在較大問(wèn)題時(shí)，往往需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù) 過(guò)程再造或企業(yè)再造。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為 MAIC循環(huán)，即測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至 。221 摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。 219220 六西格瑪管理 其實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。核心過(guò)程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它 描述了組織的不同部門是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。 過(guò)程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過(guò)程的主要過(guò)程，并對(duì)單一過(guò)程加以剖析和描述。多個(gè)過(guò)程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。這些過(guò)程形成一個(gè)個(gè)相互銜接的過(guò)程鏈條。這些活動(dòng)是 通過(guò)各個(gè)部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。目前，過(guò)程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。 216217 一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過(guò)程的觀點(diǎn)。 212213 第二節(jié) 面向 過(guò)程的組織變革 縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來(lái)組織活動(dòng)的。 211 減少變革阻力的一些常用的方法 ⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；⑷理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；⑸溝 通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對(duì)各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。它有助于識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。如擔(dān)心自己的技能、知 識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。⑵激流險(xiǎn)灘觀。認(rèn)為變革是偶然的。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。 207 有效地利用委員會(huì) 有 效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會(huì)的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)。 206207 董事會(huì)一般一至二個(gè)月召開一次例會(huì)。 204205 董事會(huì) 委員會(huì)的形式之一。 202204 委員會(huì)管理與個(gè)人管理效果的比較 個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。 缺點(diǎn)：⑴耗費(fèi)時(shí)間，成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集 團(tuán)；⑺有利于管理者的成長(zhǎng)。委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，克服部門劃分形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過(guò)于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私；⑷有助于下級(jí)參與管理，調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性；⑸加強(qiáng)控制。 201202 委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：⑴集思廣益。委員會(huì)管理是相對(duì)于個(gè)人管理而言的， 是職權(quán)在同一組織層次上的分配。選拔過(guò)程對(duì)確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對(duì)員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。組織職位設(shè)計(jì)要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計(jì)。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營(yíng)造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。管理者必須摒棄替代下級(jí)決策的做法，教會(huì)員工自己安排工作，讓員工自己決策；管理者的工作重點(diǎn)不是監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，而是訓(xùn)練員工自己監(jiān)測(cè)績(jī)效并保持持續(xù)改進(jìn)；管理者不應(yīng)陷于日常管理事務(wù)， 而是要培育團(tuán)隊(duì)，使其能夠自我管理、自我控制。授權(quán)是實(shí)現(xiàn)員工活性化的一個(gè)方面。 第四節(jié) 員工活性化 員工活性化 員工參與管理的一種高級(jí)形式。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。其一般特征有：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一核算。 194 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 ⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁程度。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。 191 有效授權(quán)的要求 ⑴樂(lè)于接受不同意見；⑵放手讓下級(jí)工作；⑶允許別人犯錯(cuò)誤；⑷信任下級(jí)；⑸善于適當(dāng)控制。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍對(duì)該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。 190 授權(quán)意味著上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。 190 第二節(jié) 授 權(quán) 授權(quán) 上級(jí)授給下屬一定權(quán)力，使下級(jí)在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。 188 處理好三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問(wèn)班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事，上級(jí)及時(shí)得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長(zhǎng)的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國(guó)公司。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門成立若干 事業(yè)部，即部門或分公司。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 也稱“斯隆模型”。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線 職能參謀型組 織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。②組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對(duì)其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對(duì)所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。 直線 參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：①按照職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)， 實(shí)行專業(yè)分工和專業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。 劃分部門的原則 力求維持部門最少； 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性； 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； 各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。⑸按地區(qū)劃分；⑹按服務(wù)對(duì)象劃分；⑺按設(shè)備劃分。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。缺點(diǎn)：容易形成部門主義（本位主義），增加部門間協(xié)調(diào)的困難。 部門劃分的方法 ⑴按人數(shù)劃分；⑵按時(shí)間劃分；⑶按職能劃分。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào) 的工作量、計(jì)劃的工作量。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。良好的計(jì)劃，有助于減少上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。與下級(jí)人員的溝通如果可以采用諸如電子計(jì)算機(jī)等控制技術(shù)，或者對(duì)下屬考核制度健全，管理 幅度可以增加；⑷授權(quán)。如果下屬受過(guò)良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度；⑵面對(duì)問(wèn)題的種類。 168 管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。但上下級(jí)需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上 下級(jí)意見溝通和交流受阻，同時(shí)，隨著管理層次增加，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制變得困難。 167 高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下級(jí)；下級(jí)擁有較大自主性和創(chuàng)造性，容易獲得滿足感。 166 管理寬度與管理層次成反比。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營(yíng)管理層（戰(zhàn)略決策層 ）、經(jīng)營(yíng)管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。這一模型認(rèn)為，激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)還受到個(gè)人成長(zhǎng)需要（即自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要）強(qiáng)度的影響。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自己挑選成員、自主考評(píng)工 作績(jī)效以及決定對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的懲戒。 —— 工作團(tuán)隊(duì) 圍繞群體而非個(gè)人設(shè)計(jì)職位的一種方法。 —— 職位豐富化 一種強(qiáng)調(diào)充實(shí)和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計(jì)方法。 —— 職位輪換 讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。 161 在 20世紀(jì)上半葉，職位設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同。 157160 第八章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行 第一節(jié) 職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì) 將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán) 的關(guān)系。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。 管理寬度原理 提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級(jí)的數(shù)量。 分工協(xié)作 原理 提高組織運(yùn)行效率，必須合理設(shè)計(jì)管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計(jì)職務(wù)與崗位。 組織戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。與小型組織相比