汽車公司全面預(yù)算管理論文(參考版)
2024-12-19 22:18本頁面
【正文】 作者 :秦俊華 單位 :東風(fēng)汽車公司 。（一）建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)信息平臺，增強(qiáng)信息收集分析和處理能力公司應(yīng)主要是以成熟的預(yù)算模型為核心，以固定的業(yè)務(wù)流程為支撐，以分析控制為目標(biāo)，對全面預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評價(jià)等進(jìn)行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行集成應(yīng)用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應(yīng)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管控的信息化、規(guī)范化、科學(xué)化，更好地支撐價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。公司通過實(shí)施全面預(yù)算管理，持續(xù)推動制度和流程優(yōu)化，使內(nèi)部責(zé)任主體間的關(guān)系得以界定，主動性和積極性得到充分發(fā)揮，保證各預(yù)算主體與預(yù)算管理部門之間的“討價(jià)還價(jià)”是在制度和流程范圍內(nèi)，是一種正常的雙向溝通與協(xié)商，避免出現(xiàn)下級單位“漫天要價(jià)”、上級單位“隨意砍價(jià)”，做到預(yù)算管理有理可依、有據(jù)可行。公司總部職能部門充分溝通協(xié)調(diào)，在預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下共同提出假設(shè)前提，共同審核預(yù)算方案，共同參與預(yù)算聽證，共同反饋預(yù)算意見；各預(yù)算單位財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)、制造、銷售、人力資源協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)一致，使業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算緊密結(jié)合，避免了矛盾和沖突。要想全面預(yù)算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織者、推動者和關(guān)鍵控制者，公司財(cái)務(wù)部門在推進(jìn)過程中，正確理解全面預(yù)算管理、主動組織全面預(yù)算、專業(yè) 實(shí)施全面預(yù)算，成了公司全面預(yù)算管理體系成功的關(guān)鍵。當(dāng)前，公司各部門、各成員單位基本形成了領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事、帶頭維護(hù)預(yù)算權(quán)威、自覺執(zhí)行預(yù)算的良好氛圍。 六、對東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會 （一）公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，是全面預(yù)算管理體系建設(shè)的首要前提全面預(yù)算管理涉及多個(gè)部門，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運(yùn)營。開展多種形式的預(yù)算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協(xié)調(diào)矛盾、解決困難的主要途徑，也是進(jìn)行公司全面預(yù)算管理文化傳承的過程。通過“一把手工程”強(qiáng)化工作定位。（六）強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念的普及，以及全面預(yù)算管理文化的培育，注重提升管理軟實(shí)力預(yù)算管理本質(zhì)上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠信與承諾的文化，是各級管理者、內(nèi)部各部門對目標(biāo)的相互承諾與共識。（五）將全面預(yù)算管理體系作為加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要工具，堅(jiān)持目標(biāo)管理與過程管理兼顧、產(chǎn)業(yè)協(xié)同與資源配置并舉公司通過基于各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化管理模式選擇與落實(shí)，在堅(jiān)持目標(biāo)管理的同時(shí)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、不同的戰(zhàn)略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。同時(shí)，全面預(yù)算、績效考核、薪酬兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)良性 互動，誰的業(yè)績指標(biāo)完成得好，誰的業(yè)績評價(jià)就好，誰就能得到更多的薪酬。在矩陣式預(yù)算管理體系下，公 司每一個(gè)員工、部門、企業(yè)均全面參與到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，切實(shí)把戰(zhàn)略、事業(yè)計(jì)劃要求通過預(yù)算管理層次落實(shí)到基層單位，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理。在預(yù)算管控內(nèi)容上，除了常規(guī)預(yù)算外，還涵蓋投資預(yù)算、項(xiàng)目管理、安全生產(chǎn)、科技支出、人力資源等專項(xiàng)預(yù)算，以及定量與定性相結(jié)合的年度預(yù)算目標(biāo)管理。（三）構(gòu)建矩陣式管理體系，實(shí)現(xiàn)全員、全過 程、全價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理公司通過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，在縱向上形成了公司總部 —— 二級事業(yè)單元 —— 事業(yè)單元所屬子公司 —— 具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營鏈條管理。參加訪談人員結(jié)合實(shí)際工作情況，針對集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的主要問題、優(yōu)化思路，提出了大量合理的意見和建議。組織保障上，明確了預(yù)算管理體系的定位、職責(zé)劃分，對相關(guān)職能管理部門及預(yù)算責(zé)任主體的主要職責(zé)進(jìn)行明確的定位，奠定體系的基礎(chǔ)。管控流程銜接上，保證年度經(jīng)營計(jì)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接；經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和考核目標(biāo)的匹配與銜接。（一）充分吸收國際先進(jìn)的管理理念與方法工具，從應(yīng)用策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面，做好全面預(yù)算管理體系的頂層設(shè)計(jì)在實(shí)施策略方面，公司充分利用企業(yè)價(jià)值管理圖（ EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面預(yù)算管理中需要解決的課題、需要完善的方面，并根據(jù)重要性排序，改進(jìn)舉措與公司價(jià)值提升緊密聯(lián)系，發(fā)揮管理價(jià)值。 五、東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的主要特點(diǎn) 東風(fēng)公司的全面預(yù)算管理體系建設(shè)，從最初級的預(yù)算管理概念提出、經(jīng)過摸索發(fā)展、專項(xiàng)提升后，在理念上、 內(nèi)容上、方法上已經(jīng)煥然一新。同時(shí)，針對事業(yè)部、子（分）公司的管理側(cè)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)處理流程和模式的差異，指南內(nèi)容在一些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進(jìn)行了分別的設(shè)計(jì)與闡述。對每一個(gè)環(huán)節(jié)，均按照“點(diǎn)、線、面”結(jié)合的形式進(jìn)行了具體的闡述。 （十）細(xì)化操作指南，推動全面預(yù)算縱深發(fā)展 為推進(jìn)全面預(yù)算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發(fā)展，提高各單位的全面預(yù)算管理 水平，并實(shí)現(xiàn)第一階段課題成果的落地，公司從可衡量、可操作、可評價(jià)的角度出發(fā)，編制了《東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理指南》，希望成為指導(dǎo)各單位進(jìn)行全面預(yù)算管理改善提升的規(guī)范化工作指引。在計(jì)分規(guī)則上，公司鼓勵挑戰(zhàn)更高的指標(biāo)，高目標(biāo)值得考核高分，低目標(biāo)值得考核低分。 （九）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，提高全面預(yù)算考核的有效性、針對性 為更好地落實(shí)公司戰(zhàn)略，進(jìn)一步規(guī)范對各級單位的績效考評管理，落實(shí)全面預(yù)算管理要求，公司對在 KPI 考核指標(biāo)體系設(shè)置上，按不同的業(yè)務(wù)板塊實(shí)施差異化考核 ，增強(qiáng)考核的針對性和有效性。 方式構(gòu)建監(jiān)控體系，確保預(yù)算執(zhí)行全過程可控。公司將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分為三級，分別為綠燈區(qū)（安全）、黃燈 區(qū)（預(yù)警）和紅燈區(qū)（危險(xiǎn)）。其中，“ 3+9”預(yù)測是對本年度預(yù)算的檢討，檢查年度預(yù)算的各個(gè)前提條件是否符合實(shí)際 經(jīng)營發(fā)展趨勢，檢討一季度是否發(fā)生對年度預(yù)算影響巨大的事項(xiàng)，以便及時(shí)應(yīng)對；“ 5+7”預(yù)測是編制事業(yè)計(jì)劃的基點(diǎn)；“ 7+5”預(yù)測是編制下年度預(yù)算財(cái)務(wù)試算的基點(diǎn)，同時(shí)對已超過半年的經(jīng)營做一個(gè)小結(jié)
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