【正文】 為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。但公司副總經(jīng)理 張三 跟隨喬 林 先生工作多年，了解喬 林 董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬元。喬 林 先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶 散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。到 2021年，公司臥室家具方面的銷售量比 1990年增長了近兩倍。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 90 年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營 餐桌和兒童家具。 （ 3） 查里 ：體現(xiàn)出員工的自我管理，自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)。 討論： 這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？ 答： （ 1） 安西爾 ：體現(xiàn)出對工作的關(guān)心，經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那 16 / 17 樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了 。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為 安 的管理方式過于死板，安 的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問 題。 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 案例四 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。 答： （ 1）原因分析：該獎(jiǎng)勵(lì)制度存在不合理性，干部與職工的差別太大，不符合公平原理；干部之間沒有進(jìn)行科學(xué)的區(qū)分，沒有將獎(jiǎng)勵(lì)與貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來；忽略了不同人的不同需要，過分注意在 物質(zhì)激勵(lì)。 思考題： 請剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。 ” 還有一些工人說 ： “ 老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。 要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的 15 / 17 崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在 其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會。 ” 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財(cái)務(wù)科長 等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。 ” 主管生產(chǎn)的馮副礦長說： “ 我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5元，這不 太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。這樣分下來，全礦初級干部 13 人，科技干部 130 人及各類管理人員 307 人，職工 4678人，剛好分均。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一 下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。 在 15 萬元獎(jiǎng)金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財(cái)務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè) “ 分配安全獎(jiǎng)金 ” 會議。特別是在安全方面， 100 萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。該礦現(xiàn)有職工 5136 人，其中管理干部 458 人。 （ 2）留人的措施：提高外銷員的工資待遇，形成多樣化的激勵(lì)手段；加強(qiáng)公司內(nèi)部各部門的溝通，提高協(xié)作度；加強(qiáng)文化建設(shè)，提高員工的忠誠度。 該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會帶走一批生意。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員， 即每人做 70 萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標(biāo)是 650 萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá) 350萬美元。 14 / 17 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。老王今年 50 歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個(gè)發(fā)展到了今天的 30個(gè)：除了 12 個(gè)人在外銷倉庫， 18 個(gè)人中有 5 個(gè)外銷員， 5 個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠 (即原來的各車間 )進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá) 包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。 進(jìn)入 90 年代，企業(yè)上上下 下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受 “ 三角債 ” 的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨 雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。 案例二 蘇南機(jī)械有限公司 蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ ” （ 1） 在 這個(gè)案例中， 你 發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 答： 在這個(gè)案例中，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，其原因是組織設(shè)計(jì)不當(dāng)，直線和職能權(quán)力不清。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。 ” “ 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 案例分析題 案例一 巴恩斯醫(yī)院 10 月的一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯 醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。（ 1）改進(jìn)工作績效。造成偏差的原因主要有 13 / 17 三個(gè)方面：計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定不合理；組織內(nèi)部因素的變化；組織外部環(huán)境的變化。衡量績效后，將其與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并分析比較的結(jié)果，可能有以下情形：不存在偏差；存在偏差，但是偶然的、輕微的；存在嚴(yán)重的偏差，是執(zhí)行的問題；存在嚴(yán)重的偏差，是計(jì)劃的問題。 比較差異 。（ 4）統(tǒng)計(jì)報(bào)告。（ 2）口頭匯報(bào)。 衡量績效 。（ 3）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法?？刂茦?biāo)準(zhǔn)有定性和定量兩類，在實(shí)際控制工作中，盡可能采用定量標(biāo)準(zhǔn)。（ 2） 確定標(biāo)準(zhǔn)的類型。（ 1） 確定控制的對象。 五、論述題 請論述控制的一般過程。 E、 盈虧平衡分析法 。 D、 審計(jì)法 。 C、 比率分析法 。 B、 報(bào)告制度法 。包括： A、 實(shí)地視察法 。預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。 控制的主要方法有哪些？ 控制的主要方法有：（ 1） 預(yù)算控制 。（ 4） 彈性控制 。（ 3） 客觀控制 。（ 2） 適度控制 。適時(shí)控制是指控制系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)提供信息，迅速做出管理上的反應(yīng)。（ 4）糾正管理者的失誤。（ 2）組織活動(dòng)復(fù)雜化。（ 4）控制是 管理過程不可缺少的環(huán)節(jié)。（ 2）控制包括調(diào)整行為和調(diào)整計(jì)劃兩個(gè)方面。具體地講，就是根據(jù)事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，或根據(jù)變化的情況調(diào)整行動(dòng)或計(jì)劃，使兩者保持一致的過程。 A 適度 B 客觀 C 適時(shí) D 彈性 四、簡答題 簡述控制的含義。 A 盡可能少控制 B 盡可能多控制 C 重視客觀性 D 重視重點(diǎn)控制 預(yù)算不是（ B ）。 A 直接控制 B 間接控制 C 現(xiàn)場控制 D 正式組織控制 關(guān)于控制標(biāo)準(zhǔn)的建立，不對的說法是（ D ）。 A 前饋控制 B 同期控制 C 過程控制 D 反饋控制 企業(yè)為了提高服務(wù)質(zhì)量，要求領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)督服務(wù)人員的行為，并協(xié)助處理棘手問題。 √ 彈性控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。 預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。 控制過程是管理人員對下屬行為進(jìn)行監(jiān)督的過程。 二、判斷題 計(jì)劃是控制的前提，沒有計(jì)劃就沒有控制。 有效控制的原則有（ 適時(shí)控制 ）、（ 適度控制 ）、（ 客觀控制 ）和（ 彈性控制 ）。 按控制的手段，可將控制分為（ 直接控制 ）和（ 間接控制 ）。 第八章 控制 一、填空題 按控制的時(shí)機(jī)，可將控制分為（ 前饋控制 ）、（ 現(xiàn)場控制 ）和（ 反饋控制 ）。（ 2） 方式障礙 。因組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜龐大而形成的溝通障礙?？臻g距離導(dǎo)致的溝通困難。因職位的高低而引起的溝通障礙。信息發(fā)送過程中產(chǎn)生的障礙。個(gè)性特征和個(gè)性傾向形成的溝通困難。 五、論述題 結(jié)合你的實(shí)際情況論述溝通的障礙。（ 4） 人際溝通 。（ 3） 人際知覺 。（ 2） 個(gè)性 。 影響人際關(guān)系的因素有哪些？ 答：影響人際關(guān)系的因素有：（ 1） 目標(biāo) 。多聽，善于聽。增強(qiáng)溝通的互動(dòng)性。真實(shí)、客觀的信息，真誠、善良的態(tài)度。信息要全面、充分、適量。及時(shí)發(fā)送信息，及時(shí)反饋信息，及時(shí)利用信息。（ 3）覺察到對方正在或?qū)⒁扇〔焕谧约旱男袨椤? 沖突產(chǎn)生的 條件 是：（ 1）存在不同的個(gè)體利益。（ 4）忽略工作的相互依存性。（ 2）認(rèn)識和知覺的差異。個(gè)人在團(tuán)體中因感到不自在而降低行為效果。個(gè)人在團(tuán)體中的表現(xiàn)優(yōu)于單獨(dú)情況下的表現(xiàn)。從眾是指團(tuán)體成員的態(tài)度和行為因受到集體的壓力而表現(xiàn)出與團(tuán)體中多數(shù)人保持一致的現(xiàn)象。團(tuán)體的行為標(biāo)準(zhǔn)對成員具有影響力和約束作用。 11 / 17 A 個(gè)性 B 目標(biāo) C 知覺 D 能力 信息發(fā)送過程中產(chǎn)生的障礙被稱為（ D ）。 A 交談 B 報(bào)告 C 協(xié)商 D 會談 沖突產(chǎn)生的原因不包括（ C ）。 A 工廠的車間 B 公司的科室 C 學(xué)校的班級 D 社區(qū)的自衛(wèi)隊(duì) 團(tuán)體對個(gè)人行為的影響不包括（ A ）。 √ 目標(biāo)