【正文】 古月究竟應(yīng)該分權(quán)還是應(yīng)該集權(quán),第一百零六頁，共一百零六頁。既設(shè)置直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理。職能權(quán)力——某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的。當(dāng)上級根據(jù)下屬反映的意見決策造成失誤時(shí)，這位下屬是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。(低，低)。,內(nèi)容總結(jié),第九章 組織。,集權(quán)還是分權(quán)(續(xù)),古月究竟應(yīng)該分權(quán)還是應(yīng)該集權(quán)？,第一百零四頁，共一百零六頁。我只好再次集權(quán)，如今是董事長經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我只得集權(quán)。,古月解釋：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。于是，他請來了Y教授向他咨詢。,古月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)帳的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。 機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。,工作職責(zé)分歧,第一百零一頁，共一百零六頁。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。車間主任顧不上去查工作說明上的原文，找來一名服務(wù)工做清掃工作。,一個(gè)機(jī)床操作工不小心把大量的液體灑在了他機(jī)床周圍的地板上。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可?！?王大同接著說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張賬單。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來幫我。 孫文國說：“兩周前，劉民交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。 7. 何謂授權(quán)？授權(quán)的一般過程是怎樣的？ 8. 影響管理幅度的主要因素有哪些？,第九十九頁，共一百零六頁。,復(fù)習(xí)思考題,1. 什么是組織目標(biāo)？組織目標(biāo)有哪些基本類型？ 2. 什么是目標(biāo)管理，它有哪些基本特點(diǎn)？ 3. 簡述組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則。,衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志,決策的數(shù)量 決策的范圍 決策的重要性 決策的審核,第九十七頁，共一百零六頁。,第九十五頁，共一百零六頁。,集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動(dòng)聽上級的命令和指揮。,授權(quán)過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題,有責(zé)無權(quán),這是引起崗位摩擦、部門摩擦及效率低下的主要原因,下屬的煩惱,缺乏監(jiān)控,多頭指揮,集權(quán)還是分權(quán)？,權(quán)責(zé)不清,究竟讓我聽誰的？！,工作職責(zé)的分歧,第九十四頁，共一百零六頁。7 權(quán)力分配,管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。,動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：更大的適應(yīng)性，更好的應(yīng)變能力,適應(yīng)范圍：需要相當(dāng)大的的靈活性以對時(shí)尚的變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)，如玩具和服裝制造業(yè),第九十二頁，共一百零六頁。,七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),很小的中心組織，依靠其他組織的合同進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。,矩陣制結(jié)構(gòu)示意圖,第八十九頁，共一百零六頁。項(xiàng)目一旦完成，職能人員便返回原職能部門，具有“臨時(shí)性”特征,外部環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速作出變化，因此出現(xiàn)了矩陣制結(jié)構(gòu)。,適用范圍：大型化工企業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)、銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè),模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn),第八十七頁，共一百零六頁。,模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)示意圖,第八十六頁，共一百零六頁。,成立事業(yè)部的基本條件,第八十四頁，共一百零六頁。,事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合 使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解脫出來 有利于培養(yǎng)全面型的領(lǐng)導(dǎo),缺點(diǎn)： （1）容易產(chǎn)生本位主義 （2）管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加,適用范圍： 經(jīng)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè),第八十三頁，共一百零六頁。,四、事業(yè)部制,以分權(quán)式管理為特點(diǎn) 實(shí)行集中政策、分散管理，集中決策、分散經(jīng)營 事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算 一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部,斯隆于1924年提出 “斯隆結(jié)構(gòu)”， “M型結(jié)構(gòu)”,第八十一頁，共一百零六頁。,二、職能制,財(cái)務(wù),人事,生產(chǎn),采購,銷售,車間 主任,車間 主任,第七十九頁，共一百零六頁。,設(shè)置職能部門行使專門的職能管理 各職能部門一方面服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，同時(shí)有權(quán)直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。,一、直線制,最早使用，最簡單的一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)，又稱“軍隊(duì)制” 特點(diǎn)： 只有垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能管理部門,適用范圍： 產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)。,167。,創(chuàng)業(yè)：建立在非正式溝通基礎(chǔ)上，簡單結(jié)構(gòu) ↓ 職能發(fā)展：職業(yè)專業(yè)化 ↓ 分權(quán)：在組織內(nèi)部劃分小的經(jīng)營單位，首選事業(yè)部 ↓ 參謀激增：克服部門本位主義，加強(qiáng)對部門的控制，增設(shè)參謀和高級助手 ↓ 再集權(quán)：直線與參謀矛盾，為解決分權(quán)和高度職能化所帶來的矛盾再集權(quán),美國管理學(xué)者坎農(nóng)認(rèn)為，組織發(fā)展要經(jīng)歷：,組織規(guī)模的影響,第七十五頁，共一百零六頁。,組織規(guī)模往往與組織的發(fā)展相聯(lián)系。,技術(shù)的影響,大批量：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高， 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化 規(guī)范化程度高 集權(quán)程度也較高,機(jī)械化結(jié)構(gòu)模式,單件小批量： 組織結(jié)構(gòu)簡單 規(guī)范化程度低 集權(quán)程度也較低,有機(jī)式結(jié)構(gòu)模式,流程生產(chǎn)：企業(yè)工藝技術(shù)復(fù)雜，管理人員和技術(shù)人員比例較大，組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化和集權(quán)化程度較低,第七十三頁，共一百零六頁。,戰(zhàn)略的影響,第七十一頁，共一百零六頁。,管理史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略的發(fā)展要求，而進(jìn)行不斷的調(diào)整。5 組織設(shè)計(jì)的影響因素,外部激烈的競爭 市場的不確定性,內(nèi)部管理復(fù)雜 管理能力有限,權(quán)變組織設(shè)計(jì),環(huán)境,戰(zhàn)略,技術(shù),規(guī)模,第六十九頁，共一百零六頁。,機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),第六十八頁，共一百零六頁。,(四)合理幅度,合理的管理幅度是影響組織效率的一個(gè)重要因素,第六