【正文】 “左岸咖啡”首先贊助了一個(gè)文學(xué)院的女生赴遙遠(yuǎn)的法國(guó)自助旅行，她的一系列旅行札記就成了后來(lái)“左岸咖啡”電視廣告的素材；其次，包裝咖啡的品牌內(nèi)涵于是被 — 步步提升，成了“一本文學(xué)欣賞 集”、“一首短詩(shī)”、“一次歐洲浪漫之旅”，進(jìn)而又讓人們感受孤獨(dú)、考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 品位人生、思考自我。 （ 1）頗具特色的廣告促銷活動(dòng)。 答： “左岸咖啡”的成功主要在 于兩個(gè)方面：一是成功的、獨(dú)具特色的廣告促銷；二是實(shí)現(xiàn)了成功的產(chǎn)品市場(chǎng)定價(jià)。而“左岸咖啡”的品牌價(jià)值也從零變成了 4 億新臺(tái)幣，并以每年 15%— 20%的速度增長(zhǎng)。 輪番的浪漫攻勢(shì) 下來(lái)，少女們已經(jīng)被迷得神魂顛倒。 這種包裝咖啡的品牌內(nèi)涵于是被 — 步步提升，成了“一本文學(xué)欣賞集”、“一首短詩(shī)”、“一次歐洲浪漫之旅”，進(jìn)而又讓人們感受孤獨(dú)、品位人生、思考 自我。我要員工堅(jiān)決忘掉是在為一個(gè)包裝飲料做廣告，而是要清晰的描繪出我們?cè)谌{河畔的‘總店’，那里歷史悠久，人文氣息濃厚”，為了讓多思的少女們更接近這個(gè)虛擬的地方，他們贊助了一個(gè)文學(xué)院的女生赴遙遠(yuǎn)的法國(guó)自助旅行。但是什么地方的咖啡才能有高貴感呢？宋秩銘的策劃小組列出了四個(gè)虛擬的地點(diǎn)，供消費(fèi)者測(cè)試： ①客機(jī)上的空中廚房 ②日式高級(jí)咖啡館 ③“唐寧街 5 號(hào)”英國(guó)首相廚房 ④法國(guó)塞納河左岸 經(jīng)過(guò)八場(chǎng)測(cè)試，一個(gè)奇特的想象發(fā)生了，一群界于 17— 22歲、正傻多憨善感年齡段的女學(xué)生，對(duì)塞納河特別有感覺(jué)和好奇心，并且宋秩銘估計(jì)，這種好奇心足以克服高價(jià)的門坎。可 宋秩銘卻想集中一個(gè)賣點(diǎn)打出絕對(duì)的高價(jià)。 當(dāng)初接受統(tǒng)一集團(tuán)的這項(xiàng)委托時(shí)，雙方考慮到這種飲料必須要滿足的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：首先，使用象肯德基、麥當(dāng)勞一樣的白色塑料紙杯；其次，應(yīng)該放在便利店里賣，最重要的，要能在 5 度的冷藏柜中長(zhǎng)時(shí)間保存。中國(guó)企業(yè)應(yīng)充分利用這些優(yōu)勢(shì)，同時(shí)吸收國(guó)外的先進(jìn)文化，營(yíng)造自己的企業(yè)文化，以應(yīng)對(duì)全球化。核心競(jìng)爭(zhēng)力是與企業(yè)整體緊密相連的，它離不開企業(yè)自身的獨(dú)特文化。我國(guó)企業(yè)要想趕超他們，必須要在營(yíng)銷上下功夫，系統(tǒng)學(xué)習(xí)營(yíng)銷理論，積累營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，將營(yíng)銷發(fā)展成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)營(yíng)銷在國(guó)外已有 80 多年的歷史，比我們?cè)绨雮€(gè)世紀(jì)。 ⑤加強(qiáng)營(yíng)銷知識(shí)積累。因此，構(gòu)建信息體系來(lái)獲取、處理、利用信息成為企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要前提。 ④走信息化之路。要形成以企業(yè)為主體，具有自身特點(diǎn)的技術(shù)創(chuàng)新體系。至于優(yōu)秀的員工，還要加上熟練的專業(yè)技能。企業(yè)的活動(dòng)都離不開人，有優(yōu)秀的人才為其服務(wù)，對(duì)企業(yè)的作用是不言而喻的。企業(yè)必須聯(lián)系自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以較低的成本進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。凱光公司可以從以下幾個(gè)方面考慮提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力量。根據(jù)哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略管理專家波特教授的觀點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有 5 個(gè)方面的力量（如下圖），企業(yè)要想成功就必須成功應(yīng)對(duì)來(lái)自這 5 個(gè)方面的挑戰(zhàn)。 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： （ 3）從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度分析，凱光公司最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么？你認(rèn)為凱光公司應(yīng)該從哪些方面提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力？ 答： （ 1）從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度分析，凱光公司最有可能遇到的挑戰(zhàn)是來(lái)自市場(chǎng)各方面的競(jìng)爭(zhēng)力量的挑戰(zhàn)。對(duì)于這樣一個(gè)具有一定規(guī)模的企業(yè)，要在大范圍內(nèi)改變生產(chǎn)工藝，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，就需要大量的資金投入和 人員培訓(xùn)，這也是企業(yè)會(huì)遇到障礙的一個(gè)方面。由于企業(yè)中的多數(shù)員工，尤其是處在管理層上的員工，都是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下從事生產(chǎn)和管理活動(dòng)的，要讓他們改變經(jīng)營(yíng)思想，轉(zhuǎn)變到以市場(chǎng)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想上來(lái)，會(huì)有一定的難度。 （ 2）實(shí)施中會(huì)遇到的困難和障礙。最后，凱光公司決定通過(guò)生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新 來(lái)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力的銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其他企業(yè)發(fā)生正面沖突。在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持成本領(lǐng)先的方針，通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)。 （ 1）凱光公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。由于是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下走過(guò)來(lái)的企業(yè)，在實(shí)施這 些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中會(huì)遇到不少困難和障礙。 基于上述外部和內(nèi)部?jī)煞矫娴脑?，凱光公司的經(jīng)營(yíng)陷入了困境。同時(shí)，由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成本隨之上升，依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也使產(chǎn)品的利潤(rùn)水平下降。在這一方面，凱光公司就做得不夠。 （ 2）在企業(yè)內(nèi)部，沒(méi)有作及時(shí)的適應(yīng)性調(diào)整。拉動(dòng)了新型電光源產(chǎn)品市場(chǎng)，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場(chǎng)的重要性日益突出。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，以前是國(guó)家分派任務(wù)，企業(yè)只需要根據(jù)任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成即可；而到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且市場(chǎng)是開放的市場(chǎng)，會(huì)增加很多競(jìng)爭(zhēng)者，這就需要企業(yè)從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品和生產(chǎn)為中心的觀念，轉(zhuǎn)換到以消費(fèi)者和市場(chǎng)為中心的 觀念上來(lái)。其遇到困難的主要原因在于不能根據(jù)市場(chǎng)情況的變化作出快捷地適應(yīng)性調(diào)整，當(dāng)然，這是企業(yè)外部和內(nèi)部?jī)煞矫嬖虻木C合。 三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過(guò)生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新來(lái)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持成本領(lǐng)先的方針，通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)。 第三、凱光目前的生產(chǎn)組織體系存在很大的改進(jìn)余地，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源負(fù)荷嚴(yán)重不均衡，通過(guò) 有限的工藝技術(shù)革新和管理改進(jìn) 可以大幅度提高產(chǎn)量。 第二、普通燈炮的最佳銷售場(chǎng)所與特種燈泡的最佳 銷售場(chǎng)所 實(shí)際上可以而且也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)來(lái)了專家?guī)椭M(jìn)行全方位的企業(yè)診斷和環(huán)境分析。 針對(duì)以上情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想，采取了一系列的措施。 再次，比產(chǎn)品老化更為嚴(yán)重的是 企業(yè)人才老化 。 由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成本隨之上升。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應(yīng)這一新興的市場(chǎng)，產(chǎn)品嚴(yán)重老化不僅使企業(yè)的市場(chǎng)份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。 改革開放以來(lái)，新的消費(fèi)模式的示范作用和居民收入水平的提高。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方，如他們是國(guó)內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國(guó)家的企業(yè)之一。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)， 凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識(shí)，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，該企業(yè)作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一，生產(chǎn)任務(wù)一直比較飽滿。 1．凱光公司 （ 10 分） 凱光公司是一家以 電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)， 具有近 30 年的生產(chǎn)歷史。企業(yè)也愿意走出去，但缺少人才和信息。這些協(xié)定給發(fā)展中國(guó)家提供了優(yōu)惠，如果不利用，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)處于劣勢(shì)。中國(guó)大陸 似乎還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)機(jī)會(huì)。例如美國(guó)和非洲一些國(guó)家有協(xié)議，產(chǎn)品零關(guān)稅。再者，進(jìn)入到區(qū)域內(nèi)投資，不僅可以享受優(yōu)惠政策，也可以享受區(qū)域外對(duì)區(qū)域內(nèi)投資的投資生成。區(qū)域一體化，意味著對(duì)該區(qū)域非成員國(guó)的歧視。我國(guó)經(jīng) 濟(jì)增長(zhǎng)速度相當(dāng)快，具備了對(duì)外投資的條件。 ②其次，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，也為對(duì)外投資提供了可能。過(guò)剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y。隨著貿(mào)易壁壘的減少，全球化加深，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，企業(yè)在國(guó)內(nèi)也面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力。一方面，中國(guó)企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。 （ 2）中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的條件日趨成熟，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資。海信集團(tuán)在南非、巴西、印尼也有一些合資或獨(dú)家生產(chǎn)電視機(jī)的生產(chǎn)廠家。這方面的投資主要是在一些發(fā)展中國(guó)家。 ④生產(chǎn)要素導(dǎo)向型，是指為了追求豐富的生產(chǎn)要素，尤其是廉價(jià)的勞動(dòng)力而進(jìn)行的對(duì)外投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在澳大利亞在南美洲在北美，中國(guó)都有許多這樣的大型投資。比如說(shuō)像海爾家電等一些企業(yè)。 ①市場(chǎng)導(dǎo)向型，即為保護(hù)和擴(kuò)大原有國(guó)外市場(chǎng)或開辟新的國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行的投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 （ 1）從投資構(gòu)成來(lái)看企業(yè)的投資動(dòng)因。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議表示，中國(guó)不僅是外國(guó)直接投資的主要接收國(guó)，而且正逐漸成為資本的輸出國(guó)。 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 4．試述我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)因。如果企業(yè)僅有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，而不具備區(qū)位優(yōu)勢(shì)，這就意味著缺乏有利的海外投資場(chǎng)所，因此企業(yè)只能將有關(guān)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)加以利用，而后依靠產(chǎn)品出口來(lái)供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；如果企業(yè)只擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)而無(wú)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，則說(shuō)明企業(yè)擁有的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)難以在內(nèi)部加以利用，只能將其轉(zhuǎn)讓給外國(guó)企業(yè)；如果企業(yè)具備了內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)而無(wú)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，則意味著企業(yè)缺乏對(duì)外直接投資的基本前提，海外擴(kuò)張無(wú)法成功。它決定著企業(yè)從事國(guó)際化生產(chǎn)的區(qū)位選擇。 區(qū)位優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)為：東道國(guó)市場(chǎng)的地理分布狀況、生產(chǎn)要素的成本及質(zhì)量、運(yùn)輸成本、基礎(chǔ)設(shè)施、政府干預(yù)范圍與程度、各國(guó)的金融制度、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的差異程度，以及由于歷史、文化、風(fēng)俗偏好、商業(yè)慣例而形成的心理距離等。而這些因素是指東道國(guó)不可移動(dòng)的要素稟賦優(yōu)勢(shì)及東道國(guó)政府對(duì)外國(guó)企業(yè)的鼓勵(lì)或限制政策等。 （ 3）區(qū)位優(yōu)勢(shì)。前者指競(jìng)爭(zhēng)壁壘等障礙；后者指獲得生產(chǎn)與銷售信息很困難或成本很高，因而在技術(shù)等無(wú)形產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域，以及在某些產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域，企業(yè)對(duì)其優(yōu)勢(shì)實(shí)行內(nèi)部化，避開外部市場(chǎng)機(jī)制不完全，可以獲得最大利益。企業(yè)使其優(yōu)勢(shì)內(nèi)部化的動(dòng)機(jī)是避免外部市場(chǎng)的不完全性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利影響，保持和利用企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的壟斷地位。企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將優(yōu)勢(shì)的使用內(nèi)部化要比將優(yōu)勢(shì)的使用外部化 更有利。它包括來(lái)自于對(duì)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的占有生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)管理上的優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)、由于多國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的優(yōu)勢(shì)。鄧寧建立的所謂國(guó)際生產(chǎn)折衷理論是對(duì)西方經(jīng)濟(jì)理論中的廠商理論、區(qū)位理論、產(chǎn)業(yè)組織理論等進(jìn)行兼容并包，并吸收了國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)中的各派思潮，包括海默以來(lái)諸人的思想，創(chuàng)立了一個(gè)關(guān)于國(guó)際貿(mào)易、對(duì)外直接投資和非股權(quán)轉(zhuǎn)讓三者一體的理論 —— 通論。他認(rèn)為以往的理論只能對(duì)國(guó)際直接投資作出部分解釋。 3．評(píng)述鄧寧（ J． H． Dunning）的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。這可以解釋為何自九十年代中期開始 ，市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷理念逐漸取得了主導(dǎo)地位。西方的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)學(xué)者在九十年代初即提出，企業(yè)要從顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向，必須平衡地從顧客 (Customer)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (Competitor)及企業(yè) (Company)的角度考慮和分析市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)及相關(guān)的決策與管理問(wèn)題，此即 3C’s 模式。以市場(chǎng)為 導(dǎo)向的企業(yè)在這四個(gè)方面都有自考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 考研夢(mèng) 網(wǎng)址： 己獨(dú)特之處。市場(chǎng)導(dǎo)向是現(xiàn)代營(yíng)銷理念的精髓所在，企業(yè)能否做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將直接影響到企業(yè)的成敗。 （ 2）市場(chǎng)導(dǎo)向成為主導(dǎo)。再者，因?yàn)榉?wù)產(chǎn)品的無(wú)形 性，很多顧客在購(gòu)買服務(wù)時(shí)，根本對(duì)所需服務(wù)的特點(diǎn)和消費(fèi)后帶來(lái)的利益認(rèn)識(shí)不足，與這服務(wù)相關(guān)的需要也不能夠清楚定義。 事實(shí)上，經(jīng)過(guò)七十年代末至八十年代末的十年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，西方國(guó)家的企業(yè)逐漸察覺(jué)顧客導(dǎo)向的基本問(wèn)題在于假設(shè)顧客清楚了解個(gè)人的需要；然而，此假設(shè)很多時(shí)候卻不能成立。而且，消費(fèi)者調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，愈來(lái)愈多聲稱對(duì)企業(yè)產(chǎn)品感到滿意的顧客，在第二次購(gòu)買時(shí)卻移步別家，漸次流失。 但是，顧客導(dǎo)向也有它的不足。 與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向相比，顧客導(dǎo)向的公司所實(shí)施的任何戰(zhàn)略，所作出的一切反應(yīng)均是以顧客的行為為根據(jù)的，這樣的做法具有現(xiàn)時(shí)性，而且公司的行為和結(jié)果之間往往存在著直接的聯(lián)系，是有目的的行為方式。以顧客為中心的公司更容易確認(rèn)新 的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，并且能制定具有長(zhǎng)期意義的策略。 （ 1）顧客導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向走了出來(lái)，看是重視顧客導(dǎo)向，但是隨著企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐的發(fā)展和營(yíng)銷理論研究的深入，在顧客導(dǎo)向的基礎(chǔ)上又提出了市場(chǎng)導(dǎo)向的觀念。 2．試比較顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。Ⅴ．行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場(chǎng)，因而允許實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場(chǎng)，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。 Ⅲ ．目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面都具有相對(duì)的吸引力。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確定以下一些因素： Ⅰ ．購(gòu)買者群體之間在需求上存在著顯著差異，或習(xí)慣于以不同方式適用產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。由重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的特點(diǎn)可以看出，重點(diǎn)集中戰(zhàn)略只是在特定的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，可以通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分找到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，在目標(biāo)市場(chǎng)上，通過(guò)上面闡述的低成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的具體實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)集中戰(zhàn)略實(shí)際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。雖然總成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差別化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，集中一點(diǎn)戰(zhàn)略卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它 所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是專攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。企業(yè)成功差異化戰(zhàn)略要具備下列條件：行業(yè)內(nèi)有多種可使產(chǎn)品或服務(wù)有差異化的方式或方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值；顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常變化；只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取與本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)，企業(yè)能較迅速地實(shí)施差異化戰(zhàn)略并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行模仿時(shí)要付出高昂的代價(jià)。 ③適用條件。企業(yè)或產(chǎn)品想要成功地塑造形象，需要具有創(chuàng)造性的思維和設(shè)計(jì)，需要持續(xù)不斷地利用企業(yè)所能利用的所有傳播工具。Ⅳ ． 形象差別化戰(zhàn)略。人 員差別化戰(zhàn)略是指通過(guò)聘用和培訓(xùn)比競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越能體現(xiàn)在顧客服務(wù)水平上，市場(chǎng)差別化就越容易實(shí)現(xiàn)。Ⅱ ． 服務(wù)差別化戰(zhàn)略。 Ⅰ ． 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服務(wù)水平，更少的維護(hù)需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企業(yè)以更高的價(jià)格出售其產(chǎn)品，并通過(guò)使用戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特性而得到用戶的忠誠(chéng)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或