財務(wù)管理在合同管理中的重要作用(參考版)
2024-11-14 23:01本頁面
【正文】 。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化而不斷對自身進行調(diào)整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強風(fēng)險管理，變革管理（Change management）已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。事實上，在企業(yè)的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的方式作出正確的決策，這正是項目管理的優(yōu)勢所在。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運行，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。例如在一個完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的新產(chǎn)品開發(fā)、市場進入階段，需要創(chuàng)新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產(chǎn)品進入成熟期后，其正常的銷售、服務(wù)等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎(chǔ)上，所以更具有運行方式的特點。對于已經(jīng)納入正軌的企業(yè)日常運作，一般都是采用運行管理的方式，例如流水線上的產(chǎn)品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在正常的運行的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其關(guān)鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變、實施一項新的工藝流程、開發(fā)或修改一個信息系統(tǒng)等等。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現(xiàn)其產(chǎn)品或服務(wù)的過程中必然是一個不斷優(yōu)化的過程，但是在運行中，由于是持續(xù)的、重復(fù)的，所以必須是穩(wěn)定的、完善的。但是運行和項目之間從本質(zhì)上存在著巨大的差別。如：在承接涉及復(fù)雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)的審計業(yè)務(wù)時，必須借助軟件專業(yè)人員實施內(nèi)部控制的測試，此時就應(yīng)該由本所的該類專業(yè)人員或從事務(wù)所外部聘請專家，組成跨職能的團隊（項目組）開展工作，團隊領(lǐng)導(dǎo)力能夠協(xié)調(diào)團隊內(nèi)來自不同部門人員之間的關(guān)系，這樣才能有利于工作的開展。自我管理式團隊通常在成員上是跨職能部門的，并在諸如管理自身、工作的計劃安排及對問題采取行動之類的決策領(lǐng)域上擁有很高的決策權(quán)，其成員共享或是輪番承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，互相對更高的管理層設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)負責(zé)，是一種層次較高的團隊領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。但這種團隊的成員由于是來自不同的職能部門，各成員之間的工作協(xié)調(diào)性、凝聚力以及對工作目標(biāo)理解的一致性等方面可能會造成一定的影響?？缏毮苁綀F隊。職能式團隊是由同一職能部門的員工組成的，他們擁有共同的目標(biāo)，易于形成完成工作目標(biāo)的凝聚力。張宇先生—— 天下伐謀高級合伙人、財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長、獨家講師！CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機構(gòu)的特聘講師。而要做好團隊的建設(shè)與管理，必須對不同的團隊形式有正確的認識。幾種解決風(fēng)格各有特點，一般地，回避型解決風(fēng)格可以維持雙方關(guān)系，但無法解決沖突；調(diào)和型解決風(fēng)格可以維持雙方關(guān)系但可能會達不到預(yù)期目標(biāo)；使用強制型解決風(fēng)格時，如果強制者的觀點正確的話可以制定更合理的決策，但可能會導(dǎo)致他人對領(lǐng)導(dǎo)者的不滿和敵視；談判型風(fēng)格可以迅速解決沖突，而且可能維持工作關(guān)系，但相互讓步可能會影響工作效率；合作型解決風(fēng)格可以找到解決沖突的最佳方法，但往往需要花費更多的時間和精力。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何管理沖突，盡量避免消極的沖突發(fā)生，從而促進企業(yè)工作目標(biāo)的實現(xiàn)，這是團隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮要解決的一個重要問題。沖突是人與人之間最為常見的問題，人們在不同意對方觀點和相互對立的情況下就會出現(xiàn)沖突。領(lǐng)導(dǎo)力分析層次可以劃分為個人領(lǐng)導(dǎo)力、團隊領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。美國前國務(wù)卿基辛格曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。倫敦(Manuel London),《績效管理—從研究到實踐》第四篇：淺析團隊領(lǐng)導(dǎo)力在團隊管理中的重要作用淺析團隊領(lǐng)導(dǎo)力在團隊管理中的重要作用團隊領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過變革實現(xiàn)組織目標(biāo)的影響過程。張彥寧，《人力資源管理》。實施全面、有效的績效管理制度將有效地解決這方面的難題。綜上所述，績效管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要作用已充分顯示出來。另外，績效管理制度要求將一些重要的管理決策進行存檔，這對以后在發(fā)生重要的管理問題時，是用來追朔、分析的重要依據(jù)。測試成績可以和通過績效管理制度收集的這些實際工作績效數(shù)據(jù)進行配對分析。六、績效管理使存檔的數(shù)據(jù)更具有實用性績效管理制度所產(chǎn)生的某些數(shù)據(jù)能記錄個人或團隊的真實工作績效，這些數(shù)據(jù)可用來評估某些甄選工具的預(yù)測效度。如果沒有一個合理的績效管理制度，那么這些活動是沒辦法有效進行的。例如，組織中的成員是否符合組織的需要（如知識、技能、能力等方面的信息），績效管理制度在匯集這方面的人才信息起了至關(guān)重要的作用。五、績效管理是維系組織正常運作的主要手段我們從組織的定義中明白一個組織的兩個重要特征，一是有一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)是組織中各成員的共同目標(biāo)；二是組織中各成員是互相協(xié)作的。目前被各企業(yè)廣泛采納的培訓(xùn)開發(fā)模式為系統(tǒng)型培訓(xùn)運作模式，其模型圖如下：培訓(xùn)需求分析——培訓(xùn)目標(biāo)確定——培訓(xùn)課程設(shè)計——培訓(xùn)計劃制訂——培訓(xùn)組織實施——培訓(xùn)效果評估——培訓(xùn)需求分析在以上模型中的前后兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“培訓(xùn)需求分析”，這“培訓(xùn)需求分析”的依據(jù)就必須要從績效管理制度當(dāng)中的績效反饋才能得到。它主要包括如下幾個方面：，目的是追蹤績
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