【正文】 另外，在各業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型工作中，應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)然，根據(jù)神秘人測(cè)評(píng)制度的評(píng)分結(jié)果，某些問(wèn)題也反應(yīng)了出來(lái)。到今年6月底，該行已有9207家零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為主的功能轉(zhuǎn)型，%，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)交易速度提高了33%，客戶等候時(shí)間平均下降39%，日均產(chǎn)品銷(xiāo)售量提高67%，排隊(duì)現(xiàn)象大為緩解，客戶滿意度大大提升。同時(shí)推出“神秘人”制度，以客戶身份對(duì)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經(jīng)理、柜員、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問(wèn)、自助設(shè)備等方面進(jìn)行暗訪，再根據(jù)神秘人的情況匯報(bào)及時(shí)通報(bào)相關(guān)分行，督促網(wǎng)點(diǎn)整改，鞏固轉(zhuǎn)型效果，使問(wèn)題得到了糾正和解決，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)督的長(zhǎng)效機(jī)制。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效控制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為主，對(duì)大堂經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、柜員主管的職責(zé)進(jìn)行了明確分工。于是做出對(duì)策：大堂經(jīng)理充分發(fā)揮對(duì)客戶的疏導(dǎo)作用，結(jié)合智能叫號(hào)機(jī)，將不同客戶分配到對(duì)應(yīng)柜臺(tái)；網(wǎng)點(diǎn)人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。即采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，記錄了客戶從進(jìn)門(mén)取號(hào)到叫號(hào)所需的時(shí)間及員工處理某個(gè)類(lèi)別的業(yè)務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間。自此技術(shù)被引用后，各轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)的客戶等候時(shí)間大大縮短了。此種方法是在上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的管理方法解決排隊(duì)難問(wèn)題，是建行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中有價(jià)值的探索。銀行網(wǎng)點(diǎn)還為老年人配備了老花眼鏡，把服務(wù)的周到落實(shí)到了實(shí)處。除此之外，為了進(jìn)一步細(xì)分辦理不同業(yè)務(wù)的客戶，使得網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)保持良好的公共秩序，營(yíng)業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設(shè)備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開(kāi)放式柜臺(tái)區(qū)、理財(cái)中心等區(qū)域。營(yíng)業(yè)廳除設(shè)有高柜臺(tái)區(qū)和低柜臺(tái)區(qū)分別受理現(xiàn)金業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，還專(zhuān)門(mén)為VIP客戶開(kāi)辟綠色通道。寬敞明亮的小憩間，沙發(fā)、報(bào)刊雜志區(qū)、飲水機(jī)、咨詢臺(tái)、登記簿、自動(dòng)取款機(jī)、多媒體服務(wù)終端等一應(yīng)俱全。2006年初，中國(guó)建設(shè)銀行開(kāi)始啟動(dòng)全行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)視覺(jué)形象建設(shè)工程。二、建設(shè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的實(shí)施轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)齊全溫馨的硬件措施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要從提升客戶綜合化服務(wù)入手，進(jìn)行了一次全方位探索，涉及網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、人性化服務(wù)、機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程再造等。建設(shè)銀行董事長(zhǎng)郭樹(shù)清曾公開(kāi)表示：“建行有信心建成國(guó)際一流的零售銀行。而在外資銀行獲準(zhǔn)進(jìn)入我國(guó)金融市場(chǎng)之際，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也必將成為我國(guó)銀行與國(guó)外發(fā)達(dá)銀行競(jìng)爭(zhēng)的新一輪焦點(diǎn)。國(guó)內(nèi)各銀行都對(duì)此做出了重要戰(zhàn)略調(diào)整。商業(yè)銀行要提高品牌意識(shí)，一線網(wǎng)點(diǎn)要注重銀行的品牌形象，強(qiáng)化品牌宣傳，引導(dǎo)客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。也許平時(shí)的一顰一笑、一唱一和、節(jié)日的一個(gè)問(wèn)候、一個(gè)祝福，關(guān)鍵時(shí)刻的一臂之力或者舉手之勞，都會(huì)帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強(qiáng)化這一種情感體驗(yàn)，就能帶來(lái)長(zhǎng)久的利益。因此銀行一線網(wǎng)點(diǎn)的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友。四要關(guān)注客戶的情感體驗(yàn)，提升服務(wù)理念。要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)類(lèi)型、客戶、功能定位，確定適合網(wǎng)點(diǎn)的崗位配置，明確崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位配備，對(duì)于大眾客戶，重點(diǎn)要擴(kuò)大業(yè)務(wù)辦理渠道，提高辦理業(yè)務(wù)的速度，減少客戶等候的時(shí)間，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？蛻舻男袨橹苯訉?dǎo)致銀行競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。比如舉行針對(duì)貴賓客戶的理財(cái)、養(yǎng)生等講座活動(dòng)，在客戶中征集產(chǎn)品創(chuàng)意等，引導(dǎo)客戶，使客戶感覺(jué)到自己與眾不同富有創(chuàng)意，提高網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)層次和品位。以蘋(píng)果為代表的智能手機(jī)很快淘汰傳統(tǒng)手機(jī)，最主要的原因就是智能手機(jī)海量的應(yīng)用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺(jué)無(wú)所不能，雖然智能手機(jī)價(jià)格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。二要關(guān)注客戶的思維體驗(yàn)，強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新。人們都愿意到窗明幾凈、規(guī)范整潔、規(guī)模大、檔次高的網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)。銀行的一線網(wǎng)點(diǎn)，直接面對(duì)客戶，每天都要受到客戶的評(píng)頭論足。同時(shí)也是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)。銀行的產(chǎn)品可以很容易復(fù)制，而客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的體驗(yàn)卻無(wú)法復(fù)制。如果與此同時(shí)，附近還有一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)，雖然等候的人也很多，但環(huán)境很好，夏天有空調(diào)，營(yíng)業(yè)員熱情有禮，這名客戶也許就會(huì)選擇去那個(gè)環(huán)境好的網(wǎng)點(diǎn)辦理匯款，這時(shí)就是客戶的理性思維決定了他的行為。銀行的客戶無(wú)論是個(gè)人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當(dāng)然也包含感性的一面。為此，筆者認(rèn)為，銀行的一切都可以復(fù)制，但只有客戶的體驗(yàn)不可復(fù)制。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴(yán)格、高效的管理體系。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個(gè)產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時(shí)，也同時(shí)讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程。第三是服務(wù)過(guò)程的優(yōu)化。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個(gè)方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改造，變成本中心為利潤(rùn)中心，把銷(xiāo)售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、上門(mén)直銷(xiāo)以及其他分銷(xiāo)渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營(yíng)銷(xiāo)人員與不同渠道的適配，實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無(wú)形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、培養(yǎng)和提升忠誠(chéng)客戶價(jià)值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過(guò)產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，只有有效整合來(lái)自不同部門(mén)和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營(yíng)中，往往不同的產(chǎn)品來(lái)自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。為了適應(yīng)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過(guò)實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制來(lái)加強(qiáng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過(guò)程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺(tái)的被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對(duì)一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)形成有力支持。產(chǎn)品差異化對(duì)于一家銀行的智慧、銀行對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，以及全行對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說(shuō)只有將這三點(diǎn)集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。即針對(duì)不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢(shì)和階段，以及自身不同的經(jīng)營(yíng)要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。（三）產(chǎn)品創(chuàng)新“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專(zhuān)業(yè)化和品牌化。其次，擺正和理順中后臺(tái)與前臺(tái)之間的關(guān)系，明確中后臺(tái)部門(mén)是為前臺(tái)提供服務(wù)的，前臺(tái)就是中后臺(tái)部門(mén)的客戶，而中后臺(tái)部門(mén)之間則互為客戶；強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門(mén)之間實(shí)行有償服務(wù)，通過(guò)實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。（二）組織重構(gòu)國(guó)外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級(jí)制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門(mén)之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。通過(guò)組合多個(gè)工序和壓縮平行的工序，減少了連接點(diǎn)，也減少了審核與監(jiān)督。對(duì)一個(gè)銀行來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對(duì)一個(gè)流程來(lái)講，任何一個(gè)提高成本而對(duì)流程輸出沒(méi)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。對(duì)于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對(duì)端”的流程模式，秉承以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類(lèi)別，將原來(lái)分散在各職能部門(mén)的工作按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營(yíng)運(yùn)成本，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。每一個(gè)群體從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一個(gè)部門(mén)；而對(duì)這些部門(mén)來(lái)說(shuō)，卻是其工作的全部。因此，商業(yè)銀行要通過(guò)服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個(gè)金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時(shí)間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的