【正文】 2013（2）：7881.[9]，2015.[10]，2009.?！緟⒖嘉墨I】[1]，2010.[2]，2011.[3]，2012.[4]，2006.[5]，2013.[6]霍焰，邸彥彪，（社會科學版），2010（4）：3638.[7] 177。要充分利用有關(guān)機關(guān)對公司的監(jiān)督作用，充分發(fā)揮外部輿論的監(jiān)管作用。要逐漸培養(yǎng)出獨立董事的隊伍，打造出一批有專業(yè)技能，有責任感的儲備干部。期股、期權(quán)、分紅權(quán)等這些較為新起的激勵方式可以作為對經(jīng)營者的長期激勵，企業(yè)激勵機制已經(jīng)在逐步使用這種先進的模式，員工激勵形式已然朝著多樣化逐步發(fā)展。除此之外，在設(shè)計建立薪酬體制時，仍然要保留原來的固定薪酬，以免員工難以接受新的薪酬體制，固定的部分使他們有一定的安全感，不至于對新制度的反抗。（二）完善薪酬激勵機制公司在制定高管激勵方案時，不能只用薪酬激勵這一種形式，而應該添加非薪酬激勵的模式。只有通過建立業(yè)績與利益結(jié)合的關(guān)系，實行有效的激勵，才可以促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)應該大力引入長期激勵，建設(shè)多層面的方案，使用好現(xiàn)金、期權(quán)以及股票這些長期激勵的方式，充分發(fā)揮長期激勵在公司進步發(fā)展中的作用。各個公司規(guī)章制度都不相同，對待同一問題的看法眾說紛紜，沒有可以適用于所有公司的規(guī)章制度。這一切都阻礙著股權(quán)激勵計劃的實行，同時也不能起到應有的激勵效果。如果缺少科學合理的評價體系就無法對高管的成績、乃至企業(yè)的業(yè)績做出正確的評判，而以此為根基進行的各種激勵方式便不容易產(chǎn)生效果。薪酬結(jié)構(gòu)不合理，其未與個人績效掛鉤，薪酬管理中缺乏對人力資源戰(zhàn)略管理的正確認識，缺少人力資本的觀念。缺少?O管不但可能形成資產(chǎn)出現(xiàn)的減少，也會形成激勵的相關(guān)機制的歪曲以及公正的缺失。值得更加重視是相關(guān)資料沒有很大的公開，這就顯示出這些公司仍可能還有造假等眾多問題。（二）相關(guān)信息不透明年報中幾乎不會涉及到高管的個人信息，但是在年報信息披露中，僅是指出其薪酬水平大概位于某個范圍之中，只公布人數(shù)、薪酬總數(shù)。這就簡化了高管的薪酬方案的比較性。又因尚未頒布建立相關(guān)制度與規(guī)范，相關(guān)的配套措施建立不起來，相關(guān)市場得不到規(guī)范。二、我國上市公司高管薪酬的問題（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理G20峰會把高管薪酬作為重要監(jiān)管對象，國內(nèi)目前高管薪酬體系中大都缺少長期激勵，但其體現(xiàn)出來的是相關(guān)約束與鼓勵措施的不到位。許多公司紛紛使用了一種薪酬保密的制度，加薪以及分紅獎金等的數(shù)量都不會公之于眾，讓職工對于薪酬和績效之間是否存在關(guān)系的問題難以做出解答，除此之外，這之間的信任也成為一個重要問題。沒有一個關(guān)于績效的評價機制的順利建立，必然造成高管薪酬與公司之間的問題的出現(xiàn)。但是，如果僅僅重視公司經(jīng)營利潤的高低，就只會讓公司在發(fā)展的過程中與自己的初衷越加的背離，不利于在公眾的心中形成良好的企業(yè)印象。由此可見企業(yè)高管與公司業(yè)績并不是真正的掛鉤。此外公司的高管薪酬并未實現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)，公司的業(yè)績和利潤是評價職工工資薪酬的重要原則。高管的年薪在國外薪酬制度中，高管薪酬的多少與公司績效好壞實際相關(guān)。高管薪酬結(jié)構(gòu)主要由年薪和持股薪酬兩個部分組成。參考文獻：[1] 劉云楓,[J].商業(yè)研究,2007,（360）.[2] [J].企業(yè)經(jīng)營與管理,1999,（1）.[3]王波基于EVA的經(jīng)理人薪酬激勵模式財會月刊(理論).第五篇：上市公司高管薪酬存在的問題與對策上市公司高管薪酬存在的問題與對策伴隨著全球金觸危機的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)掀起了一陣高管高薪的熱潮。這些措施都需要經(jīng)過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產(chǎn)生其他新的問題。（五）完善相關(guān)法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現(xiàn)象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。（四）重視非薪酬激勵的約束作用。即僅有短期和中期的激勵,而長期激勵和約束并沒有體現(xiàn),因此不能避免高管的短期行為。（三）從高管薪酬結(jié)構(gòu)的角度出發(fā),引入長期風險調(diào)整收入,并且強化退出機制。董事會代表多數(shù)大股東的利益對高管人員的行為進行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。（二）完善公司治理結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵兩種模式。EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟增加值,能夠更加真實地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。(五)缺乏溝通，反饋不及時由于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，很多企業(yè)中存在多層委托——代理關(guān)系，股東傾向于將企業(yè)與經(jīng)營者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營者能夠給企業(yè)帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數(shù)時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成企業(yè)“吃力不討好”，經(jīng)營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營者對股東不滿意是在情理之中的。（三）激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化以“經(jīng)濟人觀”看待經(jīng)營者，在這種觀點支持下，我國企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動經(jīng)營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。（二）企業(yè)經(jīng)營者報酬與相應的責任不對稱在中國，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經(jīng)營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔相應的經(jīng)濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的企業(yè)都必須根據(jù)自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現(xiàn)很多意想不到的問題：經(jīng)營者投機取巧、打便車、敗德等行為，或者出現(xiàn)人才流失、人力成本投入產(chǎn)出率低，以及較為普遍的“59 歲”現(xiàn)象。三、目前存在的問題隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)的所有權(quán)人與經(jīng)營者利益不再一致，各自為陣。隨著中國步入市場經(jīng)濟時代，幾乎所有的中國企業(yè)都在致力于治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與完善，筆者判斷大部分企業(yè)完成了治理結(jié)構(gòu)的第一重修煉，即實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng) 營權(quán)的分離，有了各自的利益代表：股東和經(jīng)營層。合理制度建立的關(guān)鍵就是要求企業(yè)能夠科學地考慮其發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)特征等因素，建立適合自身的治理機制。產(chǎn)品市場的約束機理來自產(chǎn)品市場的盈利率、市場占有率等指標，在一定程度上顯示了企業(yè)家的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)品市場的激烈競爭所帶來的破產(chǎn)威脅會制約經(jīng)營者的“偷懶行為”。經(jīng)理市場存在的激烈競爭，使經(jīng)營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。但是這種激勵作用是動態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽的時候。（1）聲譽機制現(xiàn)代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽?！翱刂茩?quán)回報”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”和“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對管理者“努力工作”的回報。（4）福利計劃高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質(zhì)是旨在建立企業(yè)的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發(fā)展。（2）績效獎金主要根據(jù)當期的公司業(yè)績來確定這是一