【正文】 因此,第三方物流企業(yè)在建設(shè)自己的運作模式時,先要據(jù)市場定位做出統(tǒng)籌規(guī)劃,規(guī)劃出一個完整和清晰的運作模式的框架,才能將運作模式建設(shè)好,并使其真正推動企業(yè)的發(fā)展。在可能的情況下，與其他企業(yè)聯(lián)合，實現(xiàn)進一步的資源共享。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。在這些企業(yè)提供的方案中選擇比較，挑出最優(yōu)的方案[15]。因此，無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內(nèi)是非常嚴重的問題。（三）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè) 當前國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。它讓企業(yè)的整個系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動[12]。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內(nèi)部化，實施市場鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎(chǔ)[11]。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團內(nèi)部實施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運用規(guī)模這個資源。（五）加強對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業(yè)做得比較出色，但是對于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業(yè)的物流機構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導(dǎo)海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培訓(xùn)及考察等手段，培育一批具有專業(yè)物流知識的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出 謀劃策。（四）大力發(fā)展新型配送服務(wù)發(fā)展流通加工型配送服務(wù)，通過流通加工環(huán)節(jié)進行集中下料、合理套裁，實現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率[9]。（三）根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價值高、物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應(yīng)放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)[8]。（二）改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調(diào)配管理制度排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。對于海爾物流存在的問題，提出的建議(一)轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平盡管海爾在“三個轉(zhuǎn)移”的思路中提出了“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三方物流企業(yè)，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業(yè)成為國際一流的家電企業(yè)提供保障的。(4)海爾物流沒有和集團完全獨立。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部進行，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中。海爾采取“青島工廠(或各地生產(chǎn)基地)——各地區(qū)域配送中心——銷售商(或海爾形象店)”。對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標準化(EDI)，海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力。海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。海爾與已經(jīng)進入和準備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。世界500強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。(4)贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。三是建立網(wǎng)上招標競價平臺。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上訂單管理平臺。面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫,，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。因此，從整體上，優(yōu)化了企業(yè)的供應(yīng)鏈，提高了企業(yè)的響應(yīng)能力，加快了工作節(jié)奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個性化要求，從而，又使海爾贏得了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。如果沒有訂單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。海爾物流生產(chǎn)物流帶來的效益(1)通過重塑業(yè)務(wù)流程提高了客戶訂單。物流人員在配送的時候有這樣的敬業(yè)精神，企業(yè)的物流績效就可想而知了。顧客抱怨，他卻什么話都沒說，只是微笑著說：“實在對不起”，沒有解釋一句。當時是夏天，溫度高達38度，車子又堵得很厲害。只要客戶打一個電話，剩下事都由海爾來做，這種服務(wù)意識使得企業(yè)迅速發(fā)展。工資發(fā)不出，工人把門窗、窗框都拆掉拿回家當柴燒。海爾在1984年的時候還是一個虧損企業(yè)，它定的第一條廠規(guī)是“不準在車間大小便”?！耙涣魅W(wǎng)”的理念基礎(chǔ)有的人認為，我們跟海爾不是一個重量級，我們的營業(yè)額才幾個億、幾十個億，而海爾有幾百個億。(3)全球配送資源網(wǎng)企業(yè)管理的精髓在于怎樣有效地整合，或者是充分利用有限的資源，這是企業(yè)管理的出發(fā)點。在美國市場的占有率在逐年提升，在美國是名牌，是中國人的驕傲，“海爾中國造”這個詞在世界上叫得響當當。(2)全球供應(yīng)資源網(wǎng)海爾的供應(yīng)是全球化的。沒有訂單不生產(chǎn)；要生產(chǎn)訂單，不要生產(chǎn)庫存，這是訂單信息流。海爾物流的流程再造提出了“一流三網(wǎng)”。它是中國企業(yè)進入世界五百強的希望所在，有許多值得稱贊的方面。一六三網(wǎng)什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”從管理的角度來講，海爾是一個說不完的故事。“三網(wǎng)”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團的7大生產(chǎn)基地，42個物流區(qū)域配送中心全部聯(lián)網(wǎng)在海爾物流的網(wǎng)絡(luò)流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網(wǎng)絡(luò)通過世界最先進的SAP/R3 ERP系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)進行聯(lián)網(wǎng)，全過程透明的、系統(tǒng)化的追蹤。在企業(yè)內(nèi)部，計算機管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的[7]。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個集團內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個面對供應(yīng)商的BBP采購平臺，實現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標，網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付。這三個網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化。它體現(xiàn)了信息化，企業(yè)內(nèi)部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。富有海爾特色的一流三網(wǎng)充分體現(xiàn)了這兩個特點，為海爾實現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ)。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。怎樣做到按照生產(chǎn)的需要在當?shù)刈雠渌?，隨時需要隨時送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產(chǎn)、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。其基礎(chǔ)是ERP的操作平臺，有IT技術(shù)作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產(chǎn)這臺戲。海爾的JIT采購實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；?，采取統(tǒng)一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺在全球選擇和評估供應(yīng)商。海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。海爾怎么做JIT采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規(guī)模經(jīng)濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。這三者有機地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃。JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內(nèi)容：何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。關(guān)于海爾生產(chǎn)物流中的三個JIT的管理的介紹三個JIT同步流程什么是三個JIT同步流程 JIT（just in time）就是及時制，傳統(tǒng)譯為準時制，是不太準確的。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用[6]。第三，是配送JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。集團通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購、網(wǎng)