【正文】 本年實際平均凈資產(chǎn)） — 資本最低收益率 ]基本年薪效益年薪系數(shù) 3．獎勵年薪：對一地區(qū)經(jīng)濟效益特別突出的企業(yè)經(jīng)營者的獎勵?；鶞?zhǔn)企業(yè)資本經(jīng)營責(zé)任 ] 基準(zhǔn)規(guī)模企業(yè)經(jīng)營者基本年薪 （其中基準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營者基本年薪定價可參考同規(guī)模企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的招聘年薪“加成”推算并由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司裁定） 2．效益年薪：對已頂經(jīng)營者基本年薪依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益增減變動情況進行相應(yīng)的調(diào)整。資本利率；經(jīng)營者資本經(jīng)營責(zé)任 =上年實現(xiàn)利潤額247。 案例 2：經(jīng)營者年薪制的計算方法 一、現(xiàn)行國企經(jīng)營者年薪的構(gòu)成：基本年薪、效益年薪、獎勵年薪 二、各部分的計算公式 1．基本年薪：依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度委托 — 代理關(guān)系中企業(yè)出資者委托經(jīng)營者代理的資本經(jīng)營責(zé)任）。 ：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者 行為的規(guī)范化、長期化。 ：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于１。只是在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。 模式Ｄ：持股多元化型 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃 ：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。 ：如果不存在風(fēng)險收入封頂之類的限制，考核指標(biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述Ａ類報酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬 方案更具有激勵作用。 ：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。 模式Ｃ：非持股多元化型 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃 ：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收 入 時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實 現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。 ：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員 的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。 ：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。 ：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。 ：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的 目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。 （ —— 摘自《維系 網(wǎng)絡(luò)人的無形紐帶 — 263 首都在線員工激勵體系一瞥》 [27]） “年薪制”案例： 案例 1：年薪制的四種模式 模式Ａ：準(zhǔn)公務(wù)員型 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃 ：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的２到４倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的４倍以上。 三、福利：樂凱的社保及各種福利費用占工資總額的 52% （ —— 摘自《樂凱 薪酬福利“曝光”》 [26]） 案例 6： 263首都在線的福利制度 一、硬性福利內(nèi)容：法定保險及福利（國家規(guī)定的各類保險及福利 — 養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險、工傷保險和住房公積金等，占工資成本的 62%）、有薪假期（工作滿一年后可享受帶薪休假 10 個工作日，此后工齡每增加一年，年假增加一天）、司嶺津貼、薪資（年薪制）、員工培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)、技術(shù)輪訓(xùn)、團隊精神及對部門經(jīng)理的整體激勵培訓(xùn)、有效的面試技巧培訓(xùn)）。 二、特殊激勵機制： 1．短缺人才協(xié)議工資制 2．特殊津貼制：對高素質(zhì)的短缺人才，在薪資外，每月增發(fā) 500 至 1000 元不等的特殊津貼。 3．崗位效益（計時、計件）工資制：適用于生產(chǎn)車間工作的員工。崗位 工資由崗位點、責(zé)任點、兼會工種點組成?；旧钯M是保障職工最低生活需要，按市政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的 75%執(zhí)行。它由基本生活費（ 18%）、積累貢獻（ 6%）、崗位工資（ 66%）、品位工資（ 10%）組成。基本年薪根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小和經(jīng)濟效益狀況，并參考企業(yè)經(jīng)營難度及勞 動力市場上經(jīng)營者價格確定；效益年薪同企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績掛鉤浮動。） （ —— 摘自《世界經(jīng)理人文摘》） 案例 5：樂凱的薪酬福利 一、薪酬激勵機制： 1．年薪制：對集團公司董事長、總經(jīng)理及分公司、子公司經(jīng)營者實行年薪制。作者 Rick Vair 是俄亥俄州 Toledo 市歐康公司的獎勵與資源項目總裁。 Financial Executive Institute 協(xié)會（ Morristown, NJ 079621938） 1996 年登記版權(quán)。當(dāng)然，員工還是具有很大的靈活性，可以把他們的大部分獎勵轉(zhuǎn)換成直接使用的現(xiàn)金。資源指的是由公司興辦的各種方案，員工可以通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。目標(biāo)業(yè)績代表由這種加權(quán)平均數(shù)測定的預(yù)期業(yè)績。為了增加可信度，歐康公司采用了與經(jīng)理激勵項目同樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。 共同目標(biāo) 因為獎勵與資源方案與企業(yè)業(yè)績相關(guān)，歐康公司便建立業(yè)績目標(biāo)以決定每年的獎勵水準(zhǔn)。 這是一個靈 活的福利方案，為每個員工提供信用來購買不同方案中合適的項目。 公司為員工的帳戶存入其薪酬的 2%，存款超過 30,000 美元的再加 2%。 所有員工都可以參與利潤分享，而且不受個人在這一方案中存入多少的影響。儲蓄和利潤分享方案。另外，不管公司業(yè)績?nèi)绾危瑔T工每年還可以獲得相當(dāng)于其薪酬 4%的認股權(quán)。每個員工根據(jù)公司的業(yè)績每年可以參加公司股份分紅，得到價值相當(dāng)于其年薪 0%到 8%的公司股份。全球股份計劃。同時，該方案把公司的支出與公司業(yè)績掛鉤并保留了現(xiàn)金。歐康 公司花了約一年的時間重新設(shè)計整個薪酬和福利方案。 1992 年，公司行政總監(jiān) Glen Hiner（海納）接手時面臨的是產(chǎn)品滯銷和企業(yè)資產(chǎn)凈負債。 案例 4： Owens Corning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”計劃 歐康公司是由 OwensIllinois（歐文斯公司）和 Corning Glass（康寧玻璃公司）近 60 年前組成的合資公司。 與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設(shè)計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。當(dāng)公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。 ” 四、 培育融洽關(guān)系 上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反應(yīng)員工變動的需求。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。但一切需要你去努力爭取 ，一切取決于你對公司的貢獻。 “我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的多少。各種各樣的培訓(xùn)項目，新近還成立的上海貝爾大學(xué)不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職 員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項培訓(xùn)。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的 長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。 （ —— 摘自：深圳特區(qū)報） 案例 3：上海貝爾：福利比薪酬更有效 一、創(chuàng)造國際化發(fā)展空間 為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù) 開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。 （ —— 摘自：青鳥網(wǎng)） 五、提供福利待遇 摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉強有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破 格調(diào)級。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。 四、 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞， 20xx 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一 些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 三、 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。根據(jù) Scorecard 的情況，公司年底決定員 工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到 360 度的平衡。摩托羅拉每 3 個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。 案例 2：摩托羅拉的薪酬與績效管理 摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù) 和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 IBM 的工資制度及管理制度保證了提升及加薪的機會對每個員工均等。嚴(yán)謹?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。 三、 IBM 的工資制度 完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級別化，由于內(nèi)部不同級別的工資水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。 休假制度 —— 鼓勵員工 在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假， 婚假，喪假等。 退休金計劃 —— 積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障。 住房資助計劃 —— 公司撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在 盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。 銷售獎金 —— 銷售及技術(shù)支持人員在完成 銷售任務(wù)后的獎勵。 休假津貼 —— 為員工報銷休假期間的費用。 綜合補貼 —— 對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。通過系統(tǒng)化的設(shè)計 ，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計劃，達到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個人的發(fā)展多做貢獻的宗旨。 IBM 公司的薪金和福利： IBM 一直致力于工資與福利制度的完善，以使員工的工作與生活都更充實、更豐富，從而充分發(fā)揮自己的才華。在提薪時，根據(jù)當(dāng)年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出 “每人的平均值 ”。絕對不能公開各公司的名字。 為了與各公司交換這些極秘密的資料，根據(jù) 君子協(xié)定， amp。 ２、要與 IBM 從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才， IBM 在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。 三 、 工資要等于或高于一流企業(yè) IBM 公司認為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工 資。 從歷史看，６５－７５％的 IBM 公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。 評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。127。例如 “在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。通常由直屬上級負責(zé)對職工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進行 總的調(diào)整。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工 “以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？ ”從而引導(dǎo)職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。 做簡單工作領(lǐng)取Ａ系列工資的人 ，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系