【正文】 只有將企業(yè)的員工緊緊團結在一起，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，激發(fā)出他們的工作 熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧 、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力 、 去創(chuàng)造 、 去革新，提高企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的持續(xù) 、 健康發(fā)展。 而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。 結 論 國有企業(yè)激勵機制是企業(yè)一個永恒的話題。而通過哪怕是口頭上的認可，在通常情況下都會被員工認為是公平的 、 可接受的，而且沒有獲得這種認可的員工也會認為那些獲認可的員工是當之無愧的，同時，認可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。 （ 3） 榮譽激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段，是一種高層次的需求。企業(yè)的發(fā)展對員工個人利益的影響，不僅僅體現(xiàn)在薪酬待遇的變化上?？傊挥姓嬲鋵嵙藛T工參與管理，員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。例如， ， 建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項 、 重要人事任免 、 重大項目安排 、 大額資金使用以及員工獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應充分征求員工的意見。 第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。其次，在企業(yè)中，還需要通過多種途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標。因此，實施目標激勵首先要科學制定企業(yè)的目標。聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說 ， 目標激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質(zhì)激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。我們要充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭 疼的不得不面對的局面 ，員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業(yè)的留戀。 通過情感激勵形成良好的人際關系，為國有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營造一種相互信任 、 相互關心 、 相互體諒 、 相互支持 、 互敬互愛 、 團結融洽的氛圍。 17 因此，培養(yǎng)員工強烈的組織歸屬感，是國有企業(yè)管理者一項根本的 、 戰(zhàn)略性的任務，它比員工完成某項任務給予金錢獎勵的激勵作用和意義要重大得多。其中，個人性因素 、 組織性因素 、 環(huán)境性因素三者對其有直接的影響。 既然組織歸屬感具有長期的激勵功能，我們的管理者就應該下大功夫培養(yǎng)員工堅定的組織歸屬感。 “行”則不一定是特定的外顯行為，而是由“情”轉(zhuǎn)化成的行為傾向或驅(qū)力。 其中“知”指對組織的感知與認識 。員工組織歸屬感的本質(zhì)其實主要是一種態(tài)度，即對組織的喜愛 、 依戀 、 親近 、 奉獻等方式作出一定反應的心理取向。 高度的忠誠心，使命感與責任感。 工作熱情積極，主動盡責，奉獻與犧牲，不計報酬。 后者的激勵則是組織價值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動，是道德性的 、 自覺性的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更重要的是員工對組織目標與價值觀的尊崇與接 受。組織歸屬感是對某種事物的承諾 、 義務 、 奉獻 、 忠誠 和 認同。其實，很大程度上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力，員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感。不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因為工資收入太低。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強 員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步?？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖?和 失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期 和 環(huán)境 下 也是有不同需求的。 在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。 例如工作環(huán)境 、 工作興趣 、 工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足。而 3145 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定 。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。 讓每位員工都有為實現(xiàn)自我價值而工作的動力，不論做哪種工作都有責任感和成就感。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案 ， 了解員工現(xiàn)有的才能 、 特長 、 績效 、 經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術 、 管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段 ，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計劃的依據(jù)。 通過職業(yè)發(fā)展計劃的實施，企業(yè)應激勵 、 支持并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負，滿足員工的發(fā)展愿 望。當員工有意識完成職業(yè)計劃各階段目標時，能夠產(chǎn)生歸屬感 、 成就感 、 責任感 和 滿足感。這個過程絕大部分時間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關系密切。 可以對受訓者采用問卷調(diào)查的方法，了解通過本次培訓，受訓者有哪些收獲和提高，是否達到了既定的培訓目標，如有偏差，需要在哪些方面加強，在下一次的培訓中加以改進。 第四，實施培訓活動 培訓目標的實現(xiàn)要依靠精心的組織和實施，培訓活動的實施需要組織者 、培訓者和受訓者三方的密切配合，并應充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。 第二，設置培訓目標 對于不同崗位層次的人員設置不同的培訓目標 ， 包括總體目標和階段性目標，并將目標以書面形式通知培訓對象，便于培訓雙方對培訓效 果的考核。另一方面，培訓也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過培訓，提高員工的相關知識技能水平和績效價值貢獻率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)有必要對每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。 員工培訓要注意以下幾個方面的內(nèi)容。在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識 、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很 重視的，而且在企業(yè)培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力 、 有潛能的人獲得應有的培訓機會?？梢哉f，培訓已成為最大的獎勵。 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵 （ 1） 員工培訓 培訓也是一種重要的員工激勵方式。 第四，建立和實施 附加薪酬制度 作為基本薪酬的補充項目，應建立完善的福利制度 。 同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充，鼓勵員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業(yè)的長期貢獻。 雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎金分配的不同來體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗 內(nèi)缺乏激勵的現(xiàn)象，由于績效考核不但 13 直接影響到獎金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結果，有效的避免了只重個人產(chǎn)值高低，忽視績效考核的其他方面的現(xiàn)象。 參照勞動力市場工資指導價位，合理確定崗位工資標準，目標是崗位工資要占到員工總工資的 70%以上，員工的總工資包括崗位工資 、 效益工資 、 工齡工資 、 保障工資四個單元，其他三項占工資總額 30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵作用。 競爭機制的引入，讓 員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個人能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過考核競爭上崗，每年根據(jù)年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。 首先根據(jù)工作的特點進行工作分析，按照每項工作所需要的專業(yè)技能和知識以及重要程度設定不同的工作崗位 。 國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬 、 獎勵薪酬 、 成就薪酬和附加薪酬四部分。 考核項目的權重由企業(yè)組織人員進行精確的分析和研究來確定。 第三，績效考核方法 國有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì) 、 特點來選擇不同的績效考核方法。 第二，績效考評方式 被考核人員根據(jù)工作層級劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績效考核表的方式進行自我考評， 中層以上管理人員采用述職的方式對上級領導和考評小組進行工作匯報， 采用上級考評和小組考評相結合的方式進行考評，考評 12 小組由民主選舉產(chǎn)生，增強 考評的民主性和透明度。工作成果類 ， 即員工是否按時 、 按