【正文】 四、選擇題1．下列因素中，哪個不屬于企業(yè)制定決策時應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素？ A．宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)；B行業(yè)競爭狀況C新擬定的金融法規(guī)D人口普查2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機(jī)構(gòu)，即各職部門都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，然而最后這種組織以失敗而告終。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。除此內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關(guān)系，以及吸引職工參加管理等。3．試述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其內(nèi)容P15：參考要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念：就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的本職工作方面。三、論述題1．聯(lián)系實際，談?wù)劰芾碓谏鐣l(fā)展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進(jìn)行闡明：首先，管理是促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經(jīng)濟(jì)效益的重要手段；再次，管理對促進(jìn)社會的發(fā)展、提高社會的生活質(zhì)量有著重要的意義。19．馬斯洛需要層次理論P(yáng)230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點(diǎn)：已經(jīng)得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進(jìn)變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。兩者的不同點(diǎn)：（1）一般控制的實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；穩(wěn)定性較差。矩陣結(jié)構(gòu)。分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是：集中政策，分散經(jīng)營；企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部；各事業(yè)實行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算；企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度，以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用與現(xiàn)場作用管理。16．組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)P171：組織結(jié)構(gòu)通常主要有以下幾種類型：直線型組織。14．傳統(tǒng)控制方法P266：管理人員除了利用現(xiàn)場巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。13．期望理論P(yáng)235：弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果是，個人才會采取這一特定行為。11．完整溝通的環(huán)節(jié)P251：發(fā)送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內(nèi)容；發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無識地接受。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。9．雙因素理論P(yáng)233：雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的。7．集權(quán)和分權(quán)的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規(guī)模問題；組織形成的歷史；管理哲學(xué)；主管人員的數(shù)量與管理水平；控制技術(shù)及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性；環(huán)境影響。綜合性原理，就是把系統(tǒng)的各部分方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。開放性原理，任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。3．決策特點(diǎn)P69：目標(biāo)性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。行為科學(xué)研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關(guān)系學(xué)說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為行為科學(xué)?；羯嶒灥贸鏊膫€主要結(jié)論：企業(yè)的職業(yè)是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、簡答題1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進(jìn)行變革和消除抵制三個階段。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。25．創(chuàng)新過程P10：尋找機(jī)會、提出構(gòu)思、迅速行動、忍而堅持。24．零基預(yù)算P291：把組織的計劃分為由目標(biāo)、業(yè)務(wù)和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費(fèi)用。22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。18．組織變革P177：是指由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再合適，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化。16．系統(tǒng)P51：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。14．企業(yè)文化的要素P192：如果從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。12．計量決策法P69：是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。10．領(lǐng)導(dǎo)P206：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和管理部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。8．分權(quán)P169：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。6．效益P4：效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟(jì)這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。復(fù)旦社搖擺：企業(yè)的發(fā)展過程是一種圍繞理想狀態(tài)忽左忽右搖擺前進(jìn)過程。成熟：也可叫飽和，即企業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到了極高的市場占有率，主營項目推動發(fā)展?jié)摿Γ枰紤]重新調(diào)整主營方針或經(jīng)營戰(zhàn)略的狀況。一切要從變化了的情況出發(fā)，用發(fā)展變化的眼光看待和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應(yīng)調(diào)整。個人慣性：指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。在無差別圈內(nèi)，下級可以不問原因和價值而服從上級的指令；超越這一界限，指令失效。統(tǒng)御權(quán)：因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權(quán)力。被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為表現(xiàn)為消極被動的服從。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。影響：人們自覺或不自覺地運(yùn)用權(quán)力對別人施加作用的過程和結(jié)果。獎酬：通過評價、鑒定職工的工作表現(xiàn)及其成果，并給予相應(yīng)的報酬和獎勵，來達(dá)到激勵職工積極性的目的。保健因素：通過改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用的誘因。如批評、懲罰、降職、降薪等。如表揚(yáng)、獎勵、提薪、提升等。動機(jī)：在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制，是引發(fā)行為的更為直接的原因和現(xiàn)實動力。管理群體：是企業(yè)各級各類管理人員在共同的管理活動中相互協(xié)作、相互配合組成的管理隊伍，其中最主要的是以企業(yè)經(jīng)理為首組成的領(lǐng)導(dǎo)群體職務(wù)輪換：讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人員能力的方法 0AojpKmUKs 激勵：指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之向預(yù)定目標(biāo)作用。管理制度：對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。制度規(guī)范：組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動；分權(quán)有助于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，二者各有其可取之處。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司：受集團(tuán)公司或母公司控制，但在法律上是獨(dú)立的法人企業(yè)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。遵循“集中決策，分散經(jīng)營“的總原則，這種集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。程序化：指事前制定行動方案，以便在某些事件發(fā)生時及時處置。部門化：組織協(xié)調(diào)的第一個方法，就是把組織的全體成員分別歸屬到若干個團(tuán)體部門，并給每一個團(tuán)體安排一個管理者，由其全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)的所有工作。組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。事前標(biāo)準(zhǔn)：控制系統(tǒng)中考核業(yè)績的一項指標(biāo)。反饋：系統(tǒng)的輸出信息反送到輸入端，與輸入信息進(jìn)行比較，并利用二者的偏差進(jìn)行控制的過程。目標(biāo)變量：是指用來測定控制對象（工作和人）工作成果的指標(biāo)。直接控制：從事具體操作者自己在工作過程中的直接控制，通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取恰當(dāng)修正行動的控制方式?？刂疲涸谟媱潏?zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調(diào)整和修正的過程。管理既是科學(xué)又是藝術(shù)！管理象一臺運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，它遵循著它的運(yùn)作模式，但是在機(jī)器陳舊的時候就需要改進(jìn)和維護(hù)，從而為企業(yè)進(jìn)行更好的服務(wù)，這時就產(chǎn)生了藝術(shù)，而管理步伐中的細(xì)小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據(jù)環(huán)境和問題的不同，作出不同的結(jié)論，這本身也是藝術(shù)，所以管理是科學(xué)，但是它同時也是一門最好的藝術(shù)??！管理：是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。只有將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結(jié)果與愿望相反，有些管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結(jié)果與希望相一致。管理肯定是科學(xué)，但同時又是藝術(shù)。因此說管理是一門藝術(shù)也不足為過。有一篇文章曾將管理人才的素質(zhì)分為幾類：“一個管理人員應(yīng)該同時是一個軍師,一個元帥,一個花匠、一個戰(zhàn)士等。而是多姿多彩的全面的管理。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。財務(wù)管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實。因此是當(dāng)之無愧的科學(xué)。人們將這些作以分析，整理并形成系統(tǒng)。為什么說“管理既是一門科學(xué)，有是一門藝術(shù)” 答：管理學(xué)是一門純書本的課程,但用科學(xué)的方法運(yùn)用可以把他用活,而管理的對象主要人,人與人之間溝通接觸是要有技巧的,即一些手段方法,照搬書本上的東西只會把關(guān)系越處越差,。豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。2．根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。參考答案：1．本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能? 體現(xiàn)了管理的激勵職能。據(jù)報導(dǎo)，僅1976年豐田公司就支付了4．15萬日元的獎金。員工建議一旦被采納，豐田公司將根據(jù)具體情況獎勵510萬日元。建議制度取得了驚人的成效，僅19751976年，就為公司節(jié)省了40億日元。1972年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57％；1978年提出建議達(dá)50萬條，采用率為88％；1980年提出建議高達(dá)85．9萬條，采用率高達(dá)94％。五、案例分析豐田公司的職工管理制度日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)50年代，即“好產(chǎn)品、好主意”，豐田公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。從內(nèi)部提升管理