【正文】 sum233。）論文摘要（四號，宋體加粗，居中）（空46個字母）正文為小四號字，宋體，加粗。注意：此2頁的頁碼為大寫字母“I”和“II”。sum233。第四篇：畢業(yè)論文正文(模版)浙江工貿職業(yè)技術學院畢業(yè)設計（論文）課題來源： 工學結合 課題類型： 應用系 部： 人文系 課題名稱： 農村信用合作聯社專業(yè)班級： 應用法語0901 學 號： 091070106 姓 名： 王立立指導教師： 芮志林、趙歡指導教師職稱： 副教授、助教2011 年 7 月 15 日論文題目（目錄頁：必須標明各章節(jié)的大小標題和所在頁碼）Table des Mati232。最后在論文修改和定稿階段，周老師也同樣給予我悉心地指導和不懈地支持。在論文選題和論文提綱階段，周老師給與我莫大的幫助，使我可以在浩如煙海的課題和材料中整理出自己的思路，從而減少我后續(xù)的論文創(chuàng)作阻力。家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究參考文獻[1] [J].天津社會科學，2004年,第4期: 34～55.[2] 陳春花，[[J].商業(yè)時代，2005年,第12期:24～34.[3] [J].商業(yè)時代，2004年,第21期:22～33.[4] :一個具有現代意義的話題[J].中國社會科學，2000年 ,第5期: 24～36.[5] 范升紅，徐偉軍，:國內家族企業(yè)代際傳承的必由之路[J].經濟論壇，2004年第18期: 14～22.[6] 方曉軍，[J].現代經濟探討，2004年第6期: 11～27.[7] [M].北京: 經濟管理出版社，2003.[8] [[J].外國經濟與管理，2003年,第5期: 23～33.[9] [M].北京:中國致公出版社，2002.[10] “交班”:問題及策略[J].中國工商，2002年，第9期：21～36.[11] [[J]，廣西社會科學，2003年，第2期：1～13.[12] 蘇啟林，[J].外國經濟與管理，2003年，第7期：13～致 謝本論文是在我的指導教師周鵬程老師的親切關懷和悉心指導下完成的。①必須以公平的方式有效建立企業(yè)怎樣在家族內部、管理層和企業(yè)所有權方面做出決策的科學程序；②必須使不同的家族成員都能在企業(yè)內部找到回報；③必須明確制度和統一規(guī)定，使家族成員能夠再投資，必要家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究時在不損害其他家族成員利益的前提下獲得投資回報；④必須能有效化解家族企業(yè)面臨的家族矛盾。（4）形成較為固定的具有延續(xù)性的企業(yè)文化家族企業(yè)在進行權力傳承的同時也在進行著企業(yè)文化的傳承。此外，企業(yè)股東的利益也必須予以妥善地處理，盡量避免在權力交接階段發(fā)生較大震蕩。（3）消除來自中高層管理者和股東們的阻力家族企業(yè)繼承人在成為新一代領導人后，通常會進行一些變革，以保證管理理念和管理工作的順利展開。這種方式雖然不會引起對財產的爭議，但卻削弱了企業(yè)的實力，同時因為家族企業(yè)常見的權力斗爭，諸子分戶析產仍會造成權力的分配不均而引發(fā)爭議。沃頓去世至今，家族內沒有任何內讓，2001 年在美國富豪排行榜上其遺嫣和四個子女以每人擁有175億美元的資產并列榜單的第五位。美國沃爾瑪權力傳承模式中，財產分配采取全部家族基金按同等股份進行分配的方式，但企業(yè)的經營權只由長子接管，其他所有人的收益都取決于他的工作。廣東技術師范學院畢業(yè)論文（2）平衡繼承人和繼承人以外人選的關系建立協調機制的核心在于對繼承人以外的子女或其他繼承候選人，采取輔助措施以平衡各方面的關系。這個矛盾的解決需要完善的激勵約束機制，在此前提下，要給予非家族成員充分的信任空間，而不能按照家族標準對企業(yè)員工實施雙重管理，建議針對所有員工制定統一的考核、獎懲、升遷制度，對于非家族成員的高層管理者，可以考慮讓其管理某一部門或承擔較大的管理職責，這一舉措具有很大的吸引力，他們會從中看到自己未來的發(fā)展前途，并感受到被信任和被肯定的榮耀。為了家族企業(yè)權力傳承能夠順利進行，有必要建立健全完善的與家族企業(yè)實際情況緊密結合的協調機制。因此企業(yè)領導人要放手讓繼承人去接管，同時也要對繼承人加以扶持，并對企業(yè)提供指導性、參考性的意見。在這個階段，開始年老的企業(yè)領導人很難面對這樣的事實而往往會推遲對企業(yè)經營權的放手。繼承人組建自己的管理團隊，能給企業(yè)帶來活力，有利于權威的樹立和管理思想及政策的貫徹實施，還有利于以后接掌企業(yè)經營權時更好地經營企業(yè)，也可以避免因元老級人物的突然缺位而引發(fā)企業(yè)動蕩。茅理翔充分授權，讓兒子茅忠群組建了自己的“內閣”。家族企業(yè)領導人對于繼承人組建自己的管理團隊要充分授權。因此，繼承人組建自己的管理團隊是必要的。繼承人要尊重企業(yè)元老，協調好跟企業(yè)元老之間的關系；也要充分展示自己經營企業(yè)的能力、樹立的權威，讓企業(yè)元老和高層管理者認為自己是繼承企業(yè)經營權的最佳人選。他們不僅面臨同齡人的挑戰(zhàn)，更重要的是還要面對元老的挑戰(zhàn)以及員工的認可。逐步授權不僅能保證企業(yè)權力的平穩(wěn)過渡，還能對選定的繼承人進行進一步的評估，確保領導人最終選擇的繼承人是繼承家族企業(yè)經營權的最佳人選。權力交接的原則權力交接要遵循一定的原則，具體說來有以下幾點:（1）逐步授權家族企業(yè)領導人選定了繼承人后，不能一次性地將所有的經營權都交給繼承人，而應該逐步授權，讓繼承人逐漸掌握企業(yè)的經營權。（三）協調權力交接過程家族企業(yè)領導人綜合考慮各種因素后完成傳承決策，也就是選定了家族企業(yè)的繼承人，這時就可以根據企業(yè)的具體情況選擇合適的時機進行權力的交接了。當企業(yè)進入了技術和生產都比較成熟的時期，內部的管理和制度都已健全，企業(yè)創(chuàng)始人完全退出管理層，把管理交給對董事會負責的職業(yè)經理人打理是比較好的方法。比較合理的方式是采取子女繼承和內部經理人和外部經理人交叉的繼承方式，產權和管理權分開，由子女或直系親屬掌握企業(yè)的所有權，把公司的經營權交給內部提升的優(yōu)秀管理人員，再由其組織聘用外邊的優(yōu)秀人才共同經營公司，同時組建董事會，控制家族內部的人干預公司重要決策。對于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，人員少，經營管理混亂，最主要的目標是使公司生存下去，為了維護企業(yè)的穩(wěn)定，可以采取保守的子女繼承模式。這種產權安排為我們提供了一個企業(yè)代際傳承的新思路：既為以后企業(yè)的發(fā)展打好制度上的基礎，又可以避免代際傳承所帶來的繼承人之間的權利斗爭。由企業(yè)內部人員選舉產生的董事組成董事會，行使企業(yè)的投資等決策權，但是無權干涉經營。企業(yè)的所有權作為一個整體存在，由家族成員組成的監(jiān)事會享有，不進行財產分割，監(jiān)事會世代繼承，監(jiān)事長由家族內部選舉產生。如大午集團就通過“私營企業(yè)君主立憲制”實現了整體傳承。同時，為了防止家族企業(yè)股權在傳承的過程中因繼承人過多而導致的股權過于分散，影響企業(yè)日常決策和運營，從而影響到企業(yè)的生存發(fā)展。有經驗顯示，明晰的家族企業(yè)內部產權關系使得企業(yè)在代際傳承和日常運營管理中較少受到血緣關系的影響。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,特別是企業(yè)需要選擇家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究繼承人時,產權不清晰所帶來的問題變得十分突出,反目成仇現象屢見不鮮。民營企業(yè)在明晰產權的同時,還要擺脫以家族為核心的產權安排,通過吸收新的資金、技術、管理資源來改善企業(yè)的產權結構和治理機制。發(fā)達國家提供的歷史經驗顯示,一般的企業(yè)開始都是家族式企業(yè),隨著經濟活動中出現新的問題、問題解決經驗的積累和市場法治的逐漸健全,家族色彩越來越淡化。繼承候選人進入企業(yè)后，可以為其設定一個崗位，安排若干個高層經理輪流對繼承候選人進行培養(yǎng)，也可以讓繼承候選人輪崗，使他們輪流接觸不同的業(yè)務，這樣就能使繼承候選人在較短的時間內熟悉企業(yè)的操作運營，同時還能避免高層經理在此階段和繼承候選人結成聯盟。③在家族企業(yè)內培養(yǎng)繼承候選人。②在家族企業(yè)外鍛煉。由于受過良好的教育，西蒙公司的四代領導人都具有相當強的能力，相對于歐美家族企業(yè)，中國家族企業(yè)領導人也開始重視下一代的教育問題，如李嘉誠的兩個兒子都畢業(yè)于斯坦福大學，海鑫鋼鐵集團的繼承人李兆會畢業(yè)于澳大利亞Monash大學，蘇泊爾炊具公司的繼承人蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學，格蘭仕的繼承人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學院。作為全球著名的通信布線百余年的家族公司，西蒙家族始終重視繼承人的教育問題。西蒙公司是1903 年由卡爾在美國康州水城創(chuàng)立的，至今己成為擁有300 多項技術專利和8000 余種布線產品的家族企業(yè)。（2）繼承人培養(yǎng)的途徑①讓繼承候選人接受良好的教育。當今時代是知識和信息的時代，知識和技術正以很快的速度更新著，企業(yè)所處的環(huán)境也發(fā)生著日新月異的變化。③創(chuàng)新能力：就家族企業(yè)而言，繼承人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新活動對企業(yè)的成長和發(fā)展起著關鍵作用，沒有創(chuàng)新也就沒有企業(yè)的成長動力。②決策能力：決策是家族企業(yè)管理的一項重要活動，要在動蕩不安、變幻莫測的市場上求得生存，繼承人必須具備科學、準確的決策能力。繼承人的培養(yǎng)（1）繼承人需要的素質繼承人必須具備為實現企業(yè)持續(xù)成長所需的意識、知識、能力、修養(yǎng)和精神，即我們所說的企業(yè)家精神。在選擇由家族成員還是非家族成員作為繼承人的問題上，不存在哪種途徑更好的問題，其關鍵是在“親”與“賢”之間尋求盡可能好的組合。（2）選擇非家族成員通常是根據其經營業(yè)績來決定。當代中國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”受傳統文化、市場環(huán)境、產權屬性等多種因素共同支配，而不僅僅是感情上的偏向。繼承人的選擇家族企業(yè)選擇繼承人要逐步制度化，在合法的制度下產生的人選較容易被大家認可。因此，權力傳承應及早提上議事日程，給繼承候選人一個充分學習、鍛煉的時間與空間，及早制定完善的傳承計劃是家族企業(yè)進行代際傳承的首要任務。廣東技術師范學院畢業(yè)論文五、家族企業(yè)代際傳承的解決機制（一）設計代際傳承計劃對家族企業(yè)領導人來說，要懂得“激流勇退”，克服心理上的障礙，就算此時自己的身體質素和心智功能還能支持企業(yè)的發(fā)展，要想使企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，必須提前考慮權力繼承人的選擇、培養(yǎng)及自身的退休問題。為了避免企業(yè)出現突發(fā)狀況，新一代領導人應目光長遠，從上任初始就要著手考慮權力傳承問題。權力交接順利完成后，繼承人就成為了家族企業(yè)的新一代領導人。權力交接過程是一個逐步授權的過程，在此過程中很可能出現繼承人在更高的職位上不能勝任的現象，因此企業(yè)領導人會對繼承候選人重新進行培養(yǎng)和選擇。傳承決策的完成意味著領導人從繼承候選人中選定了繼承人。在按照傳承計劃對繼承候選人進行限定，并對其進行全面的培養(yǎng)之后，就可以進行傳承決策。權力傳承計劃包括兩方面的內容，一是繼承候選人的來源，二是對繼承候選人進行培養(yǎng)。圖2 家族企業(yè)權力傳承的綜合模型（一）傳承計劃家族企業(yè)的權力傳承首先要制定權力傳承計劃，權力傳承計劃是企業(yè)為了順利完成權力的傳承而做出的一系列謀劃和安排，計劃啟動即指傳承計劃開始實施。廣東技術師范學院畢業(yè)論文四、家族企業(yè)代際傳承綜合模型的建立針對上述分析我國家族企業(yè)代際傳承多個方面的問題，筆者經研究認為：家族企業(yè)代際傳承是一個權力傳承的綜合過程，這個權力傳承過程中有三個時點:①傳承計劃啟動、②傳承決策、③權力交接完成；這三個時點將傳承過程分為兩個階段，傳承計劃啟動到傳承決策之間是繼承候選人培養(yǎng)階段，傳承決策到權力交接完成之間是權力交接階段；同時，傳承決策過程中通常會受到四個方面因素的影響。正是這種人際關系所形成的專業(yè)化企業(yè)間的合作關系網絡幫助企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期不斷獲得市場產品信息和技術知識信息，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。另外，家族企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展往往是憑借著自身的人格魅力、素質和與供應商等伙伴的外部關系網絡。然而，市場的現狀已今非昔比，消費者現如今消費的不只是產品本事，更看重的是企業(yè)的服務，包括售前、售中和售后服務。企業(yè)關系管理理論研究指出，企業(yè)的發(fā)展不僅在于企業(yè)內部的良好協調，也在于與外部利益相關者維持和諧的合作關系，家族企業(yè)也不例外。繼任者與外部利益相關者的關系問題家族企業(yè)的外部利益相關者包括供應商、顧客、債權人、咨詢機構、政府等能影響企業(yè)目標的實現和被企業(yè)目標的實現所影響的個人或組織。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。路徑依賴的特定含義是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產生依賴。老一輩的知識體系不一定全部適應傳承之后企業(yè)未來的發(fā)展。企業(yè)的內部員工會在接班人接班后很長一段時間內沿用創(chuàng)業(yè)者的管理制度和技術規(guī)范，對前任企業(yè)家的思維方式產生一定程度上的路徑依賴。大量的案例研究表明，創(chuàng)業(yè)者非常重視自身的知識經驗能隨著所有權和管理權一并轉移到繼任者身上。因此，當這些知識從創(chuàng)業(yè)者通過不同的方式轉移到繼任者身上時，對繼任者的企業(yè)運營管理具有一定的積極作用。而正是這些知識幫助在任者順利的運營企業(yè)。這會涉及到元老們的利益，從而引起他們的反抗，進一步激發(fā)了繼任者與元老們的矛盾。這種沖突在企業(yè)運營層面的具體表現主要有以下幾個方面：繼任廣東技術師范學院畢業(yè)論文者所推行的運營政策是否與企業(yè)原先的文化相適合，會影響政策的執(zhí)行力度；繼任者是否給予元老團隊更多的利益支持，會影響他們的滿意度和工作積極性；繼任者的能力，人格魅力是否得到團隊的肯定和認同，會影響他們對企業(yè)未來發(fā)展的預期。因此，在權力交接初期，繼任者與企業(yè)元老的關系經常會十分尷尬。（三）權力交接方面繼任者與公司員工的觀念差異前面分析中已然提到，由于年齡，社會背景，經歷等差異，在任企業(yè)家和繼任者會在觀念，思維方式等方面存在較大，甚至不可磨合的差異。我們知道，權力斗爭的通常結局是控制權從經營能力高/斗爭能力低的成員向經營能力低/斗爭能力高的成員轉移，使家族企業(yè)在權力爭斗中被拖垮。一方面，從所有權角度看，由于受中國傳統觀念——“子承父業(yè)”和“家和萬事興”的影響，子女要求擁有對家族企業(yè)的利益分配便具有了合法性與存在的意義，父母親則希望能將畢生心血公平的傳給后代，以免發(fā)生因分配不均而造成的家族失和，影響企業(yè)的未來。家族代際傳承“子承父業(yè)”模式意味企業(yè)的所有權和管理權在家族成員（特別是在任者的子女）中的重新分配，假如家族中存在一個以上有即位意愿的成員，從而導致家庭成員之間為“奪位”而產生的權力斗爭。同時，企業(yè)在運