【正文】 行為的重要因素，甚至成為影響資源配置的決定性因素，這對于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選擇繼承人來說同樣也不例外?！肮缮瘛卑头铺氐膬鹤颖说冒头铺鼐筒辉敢饨影喔赣H的企業(yè)，而是選擇成為一名音樂制作人，這明顯是興趣的不同影響了企業(yè)家子女的接班意愿。多項實證研究發(fā)現(xiàn)，繼承人的能力及經(jīng)驗對企業(yè)的成功傳承具有顯著的影響。家族代際傳承“子承父業(yè)”模式意味企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)在家族成員（特別是在任者的子女）中的重新分配，假如家族中存在一個以上有即位意愿的成員，從而導(dǎo)致家庭成員之間為“奪位”而產(chǎn)生的權(quán)力斗爭。我們知道，權(quán)力斗爭的通常結(jié)局是控制權(quán)從經(jīng)營能力高/斗爭能力低的成員向經(jīng)營能力低/斗爭能力高的成員轉(zhuǎn)移，使家族企業(yè)在權(quán)力爭斗中被拖垮。因此，在權(quán)力交接初期，繼任者與企業(yè)元老的關(guān)系經(jīng)常會十分尷尬。這會涉及到元老們的利益，從而引起他們的反抗，進(jìn)一步激發(fā)了繼任者與元老們的矛盾。因此，當(dāng)這些知識從創(chuàng)業(yè)者通過不同的方式轉(zhuǎn)移到繼任者身上時，對繼任者的企業(yè)運營管理具有一定的積極作用。企業(yè)的內(nèi)部員工會在接班人接班后很長一段時間內(nèi)沿用創(chuàng)業(yè)者的管理制度和技術(shù)規(guī)范，對前任企業(yè)家的思維方式產(chǎn)生一定程度上的路徑依賴。路徑依賴的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。繼任者與外部利益相關(guān)者的關(guān)系問題家族企業(yè)的外部利益相關(guān)者包括供應(yīng)商、顧客、債權(quán)人、咨詢機(jī)構(gòu)、政府等能影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和被企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)所影響的個人或組織。然而，市場的現(xiàn)狀已今非昔比，消費者現(xiàn)如今消費的不只是產(chǎn)品本事，更看重的是企業(yè)的服務(wù)，包括售前、售中和售后服務(wù)。正是這種人際關(guān)系所形成的專業(yè)化企業(yè)間的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)幫助企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期不斷獲得市場產(chǎn)品信息和技術(shù)知識信息，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。圖2 家族企業(yè)權(quán)力傳承的綜合模型（一）傳承計劃家族企業(yè)的權(quán)力傳承首先要制定權(quán)力傳承計劃，權(quán)力傳承計劃是企業(yè)為了順利完成權(quán)力的傳承而做出的一系列謀劃和安排，計劃啟動即指傳承計劃開始實施。在按照傳承計劃對繼承候選人進(jìn)行限定，并對其進(jìn)行全面的培養(yǎng)之后，就可以進(jìn)行傳承決策。權(quán)力交接過程是一個逐步授權(quán)的過程，在此過程中很可能出現(xiàn)繼承人在更高的職位上不能勝任的現(xiàn)象，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會對繼承候選人重新進(jìn)行培養(yǎng)和選擇。為了避免企業(yè)出現(xiàn)突發(fā)狀況，新一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)目光長遠(yuǎn)，從上任初始就要著手考慮權(quán)力傳承問題。因此，權(quán)力傳承應(yīng)及早提上議事日程，給繼承候選人一個充分學(xué)習(xí)、鍛煉的時間與空間，及早制定完善的傳承計劃是家族企業(yè)進(jìn)行代際傳承的首要任務(wù)。當(dāng)代中國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”受傳統(tǒng)文化、市場環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等多種因素共同支配，而不僅僅是感情上的偏向。在選擇由家族成員還是非家族成員作為繼承人的問題上，不存在哪種途徑更好的問題，其關(guān)鍵是在“親”與“賢”之間尋求盡可能好的組合。②決策能力：決策是家族企業(yè)管理的一項重要活動，要在動蕩不安、變幻莫測的市場上求得生存，繼承人必須具備科學(xué)、準(zhǔn)確的決策能力。當(dāng)今時代是知識和信息的時代，知識和技術(shù)正以很快的速度更新著，企業(yè)所處的環(huán)境也發(fā)生著日新月異的變化。西蒙公司是1903 年由卡爾在美國康州水城創(chuàng)立的，至今己成為擁有300 多項技術(shù)專利和8000 余種布線產(chǎn)品的家族企業(yè)。由于受過良好的教育，西蒙公司的四代領(lǐng)導(dǎo)人都具有相當(dāng)強(qiáng)的能力，相對于歐美家族企業(yè)，中國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也開始重視下一代的教育問題，如李嘉誠的兩個兒子都畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，海鑫鋼鐵集團(tuán)的繼承人李兆會畢業(yè)于澳大利亞Monash大學(xué)，蘇泊爾炊具公司的繼承人蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學(xué)，格蘭仕的繼承人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學(xué)院。③在家族企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)繼承候選人。發(fā)達(dá)國家提供的歷史經(jīng)驗顯示,一般的企業(yè)開始都是家族式企業(yè),隨著經(jīng)濟(jì)活動中出現(xiàn)新的問題、問題解決經(jīng)驗的積累和市場法治的逐漸健全,家族色彩越來越淡化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,特別是企業(yè)需要選擇家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究繼承人時,產(chǎn)權(quán)不清晰所帶來的問題變得十分突出,反目成仇現(xiàn)象屢見不鮮。同時，為了防止家族企業(yè)股權(quán)在傳承的過程中因繼承人過多而導(dǎo)致的股權(quán)過于分散，影響企業(yè)日常決策和運營，從而影響到企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)的所有權(quán)作為一個整體存在，由家族成員組成的監(jiān)事會享有，不進(jìn)行財產(chǎn)分割，監(jiān)事會世代繼承，監(jiān)事長由家族內(nèi)部選舉產(chǎn)生。這種產(chǎn)權(quán)安排為我們提供了一個企業(yè)代際傳承的新思路：既為以后企業(yè)的發(fā)展打好制度上的基礎(chǔ)，又可以避免代際傳承所帶來的繼承人之間的權(quán)利斗爭。比較合理的方式是采取子女繼承和內(nèi)部經(jīng)理人和外部經(jīng)理人交叉的繼承方式，產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)分開，由子女或直系親屬掌握企業(yè)的所有權(quán)，把公司的經(jīng)營權(quán)交給內(nèi)部提升的優(yōu)秀管理人員，再由其組織聘用外邊的優(yōu)秀人才共同經(jīng)營公司，同時組建董事會，控制家族內(nèi)部的人干預(yù)公司重要決策。（三）協(xié)調(diào)權(quán)力交接過程家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人綜合考慮各種因素后完成傳承決策，也就是選定了家族企業(yè)的繼承人，這時就可以根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的時機(jī)進(jìn)行權(quán)力的交接了。逐步授權(quán)不僅能保證企業(yè)權(quán)力的平穩(wěn)過渡，還能對選定的繼承人進(jìn)行進(jìn)一步的評估，確保領(lǐng)導(dǎo)人最終選擇的繼承人是繼承家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)的最佳人選。繼承人要尊重企業(yè)元老，協(xié)調(diào)好跟企業(yè)元老之間的關(guān)系；也要充分展示自己經(jīng)營企業(yè)的能力、樹立的權(quán)威，讓企業(yè)元老和高層管理者認(rèn)為自己是繼承企業(yè)經(jīng)營權(quán)的最佳人選。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于繼承人組建自己的管理團(tuán)隊要充分授權(quán)。繼承人組建自己的管理團(tuán)隊，能給企業(yè)帶來活力，有利于權(quán)威的樹立和管理思想及政策的貫徹實施，還有利于以后接掌企業(yè)經(jīng)營權(quán)時更好地經(jīng)營企業(yè)，也可以避免因元老級人物的突然缺位而引發(fā)企業(yè)動蕩。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要放手讓繼承人去接管，同時也要對繼承人加以扶持，并對企業(yè)提供指導(dǎo)性、參考性的意見。這個矛盾的解決需要完善的激勵約束機(jī)制，在此前提下，要給予非家族成員充分的信任空間，而不能按照家族標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)員工實施雙重管理，建議針對所有員工制定統(tǒng)一的考核、獎懲、升遷制度，對于非家族成員的高層管理者，可以考慮讓其管理某一部門或承擔(dān)較大的管理職責(zé)，這一舉措具有很大的吸引力，他們會從中看到自己未來的發(fā)展前途，并感受到被信任和被肯定的榮耀。美國沃爾瑪權(quán)力傳承模式中，財產(chǎn)分配采取全部家族基金按同等股份進(jìn)行分配的方式，但企業(yè)的經(jīng)營權(quán)只由長子接管，其他所有人的收益都取決于他的工作。這種方式雖然不會引起對財產(chǎn)的爭議，但卻削弱了企業(yè)的實力，同時因為家族企業(yè)常見的權(quán)力斗爭，諸子分戶析產(chǎn)仍會造成權(quán)力的分配不均而引發(fā)爭議。此外，企業(yè)股東的利益也必須予以妥善地處理，盡量避免在權(quán)力交接階段發(fā)生較大震蕩。①必須以公平的方式有效建立企業(yè)怎樣在家族內(nèi)部、管理層和企業(yè)所有權(quán)方面做出決策的科學(xué)程序；②必須使不同的家族成員都能在企業(yè)內(nèi)部找到回報；③必須明確制度和統(tǒng)一規(guī)定，使家族成員能夠再投資，必要家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究時在不損害其他家族成員利益的前提下獲得投資回報；④必須能有效化解家族企業(yè)面臨的家族矛盾。在論文選題和論文提綱階段，周老師給與我莫大的幫助，使我可以在浩如煙海的課題和材料中整理出自己的思路，從而減少我后續(xù)的論文創(chuàng)作阻力。第四篇：畢業(yè)論文正文(模版)浙江工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）課題來源： 工學(xué)結(jié)合 課題類型： 應(yīng)用系 部： 人文系 課題名稱： 農(nóng)村信用合作聯(lián)社專業(yè)班級： 應(yīng)用法語0901 學(xué) 號： 091070106 姓 名： 王立立指導(dǎo)教師： 芮志林、趙歡指導(dǎo)教師職稱： 副教授、助教2011 年 7 月 15 日論文題目（目錄頁：必須標(biāo)明各章節(jié)的大小標(biāo)題和所在頁碼）Table des Mati232。注意：此2頁的頁碼為大寫字母“I”和“II”。sum233。）論文摘要（四號，宋體加粗，居中）（空46個字母）正文為小四號字，宋體，加粗。sum233。最后在論文修改和定稿階段，周老師也同樣給予我悉心地指導(dǎo)和不懈地支持。家族企業(yè)代際傳承問題分析和對策研究參考文獻(xiàn)[1] [J].天津社會科學(xué)，2004年,第4期: 34～55.[2] 陳春花，[[J].商業(yè)時代，2005年,第12期:24～34.[3] [J].商業(yè)時代，2004年,第21期:22～33.[4] :一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學(xué)，2000年 ,第5期: 24～36.[5] 范升紅，徐偉軍，:國內(nèi)家族企業(yè)代際傳承的必由之路[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2004年第18期: 14～22.[6] 方曉軍，[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2004年第6期: 11～27.[7] [M].北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003.[8] [[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2003年,第5期: 23～33.[9] [M].北京:中國致公出版社，2002.[10] “交班”:問題及策略[J].中國工商，2002年，第9期：21～36.[11] [[J]，廣西社會科學(xué)，2003年，第2期：1～13.[12] 蘇啟林，[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2003年，第7期：13～致 謝本論文是在我的指導(dǎo)教師周鵬程老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。（4）形成較為固定的具有延續(xù)性的企業(yè)文化家族企業(yè)在進(jìn)行權(quán)力傳承的同時也在進(jìn)行著企業(yè)文化的傳承。（3）消除來自中高層管理者和股東們的阻力家族企業(yè)繼承人在成為新一代領(lǐng)導(dǎo)人后，通常會進(jìn)行一些變革，以保證管理理念和管理工作的順利展開。沃頓去世至今，家族內(nèi)沒有任何內(nèi)讓，2001 年在美國富豪排行榜上其遺嫣和四個子女以每人擁有175億美元的資產(chǎn)并列榜單的第五位。廣東技術(shù)師范學(xué)院畢業(yè)論文（2）平衡繼承人和繼承人以外人選的關(guān)系建立協(xié)調(diào)機(jī)制的核心在于對繼承人以外的子女或其他繼承候選人，采取輔助措施以平衡各方面的關(guān)系。為了家族企業(yè)權(quán)力傳承能夠順利進(jìn)行，有必要建立健全完善的與家族企業(yè)實際情況緊密結(jié)合的協(xié)調(diào)機(jī)制。在這個階段，開始年老的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很難面對這樣的事實而往往會推遲對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的放手。茅理翔充分授權(quán)，讓兒子茅忠群組建了自己的“內(nèi)閣”。因此，繼承人組建自己的管理團(tuán)隊是必要的。他們不僅面臨同齡人的挑戰(zhàn)，更重要的是還要面對元老的挑戰(zhàn)以及員工的認(rèn)可。權(quán)力交接的原則權(quán)力交接要遵循一定的原則，具體說來有以下幾點:（1）逐步授權(quán)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選定了繼承人后，不能一次性地將所有的經(jīng)營權(quán)都交給繼承人，而應(yīng)該逐步授權(quán)，讓繼承人逐漸掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了技術(shù)和生產(chǎn)都比較成熟的時期，內(nèi)部的管理和制度都已健全，企業(yè)創(chuàng)始人完全退出管理層，把管理交給對董事會負(fù)責(zé)的職業(yè)經(jīng)理人打理是比較好的方法。對于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，人員少，經(jīng)營管理混亂，最主要的目標(biāo)是使公司生存下去，為了維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定，可以采取保守的子女繼承模式。由企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成董事會，行使企業(yè)的投資等決策權(quán)，但是無權(quán)干涉經(jīng)營。如大午集團(tuán)就通過“私營企業(yè)君主立憲制”實現(xiàn)了整體傳承。有經(jīng)驗顯示，明晰的家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系使得企業(yè)在代際傳承和日常運營管理中較少受到血緣關(guān)系的影響。民營企業(yè)在明晰產(chǎn)權(quán)的同時,還要擺脫以家族為核心的產(chǎn)權(quán)安排,通過吸收新的資金、技術(shù)、管理資源來改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。繼承候選人進(jìn)入企業(yè)后，可以為其設(shè)定一個崗位，安排若干個高層經(jīng)理輪流對繼承候選人進(jìn)行培養(yǎng)，也可以讓繼承候選人輪崗，使他們輪流接觸不同的業(yè)務(wù)，這樣就能使繼承候選人在較短的時間內(nèi)熟悉企業(yè)的操作運營，同時還能避免高層經(jīng)理在此階段和繼承候選人結(jié)成聯(lián)盟。②在家族企業(yè)外鍛煉。作為全球著名的通信布線百余年的家族公司，西蒙家族始終重視繼承人的教育問題。（2）繼承人培養(yǎng)的途徑①讓繼承候選人接受良好的教育。③創(chuàng)新能力：就家族企業(yè)而言，繼承人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新活動對企業(yè)的成長和發(fā)展起著關(guān)鍵作用，沒有創(chuàng)新也就沒有企業(yè)的成長動力。繼承人的培養(yǎng)（1）繼承人需要的素質(zhì)繼承人必須具備為實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長所需的意識、知識、能力、修養(yǎng)和精神，即我們所說的企業(yè)家精神。（2）選擇非家族成員通常是根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績來決定。繼承人的選擇家族企業(yè)選擇繼承人要逐步制度化，在合法的制度下產(chǎn)生的人選較容易被大家認(rèn)可。廣東技術(shù)師范學(xué)院畢業(yè)論文五、家族企業(yè)代際傳承的解決機(jī)制（一）設(shè)計代際傳承計劃對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，要懂得“激流勇退”，克服心理上的障礙，就算此時自己的身體質(zhì)素和心智功能還能支持企業(yè)的發(fā)展，要想使企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，必須提前考慮權(quán)力繼承人的選擇、培養(yǎng)及自身的退休問題。權(quán)力交接順利完成后，繼承人就成為了家族企業(yè)的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。傳承決策的完成意味著領(lǐng)導(dǎo)人從繼承候選人中選定了繼承人。權(quán)力傳承計劃包括兩方面的內(nèi)容，一是繼承候選人的來源，二是對繼承候選人進(jìn)行培養(yǎng)。廣東技術(shù)師范學(xué)院畢業(yè)論文四、家族企業(yè)代際傳承綜合模型的建立針對上述分析我國家族企業(yè)代際傳承多個方面的問題，筆者經(jīng)研究認(rèn)為：家族企業(yè)代際傳承是一個權(quán)力傳承的綜合過程，這個權(quán)力傳承過程中有三個時點:①傳承計劃啟動、②傳承決策、③權(quán)力交接完成；這三個時點將傳承過程分為兩個階段，傳承計劃啟動到傳承決策之間是繼承候選人培養(yǎng)階段，傳承決策到權(quán)力交接完成之間是權(quán)力交接階段；同時，傳承決策過程中通常會受到四個方面因素的影響。另外，家族企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展往往是憑借著自身的人格魅力、素質(zhì)和與供應(yīng)商等伙伴的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)關(guān)系管理理論研究指出，企業(yè)的發(fā)展不僅在于企業(yè)內(nèi)部的良好協(xié)調(diào)，也在于與外部利益相關(guān)者維持和諧的合作關(guān)系，家族企業(yè)也不例外。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。老一輩的知識體系不一定全部適應(yīng)傳承之后企業(yè)未來的發(fā)展。大量的案例研究表明，創(chuàng)業(yè)者非常重視自身的知識經(jīng)驗?zāi)茈S著所有權(quán)和管理權(quán)一并轉(zhuǎn)移到繼任者身上。而正是這些知識幫助在任者順利的運營企業(yè)。這種沖突在企業(yè)運營層面的具體表現(xiàn)主要有以下幾個方面：繼任廣東技術(shù)師范學(xué)院畢業(yè)論文者所推行的運營政策是否與企業(yè)原先的文化相適合，會影響政策的執(zhí)行力度；繼任者是否給予元老團(tuán)隊更多的利益支持，會影響他們的滿意度和工作積極性；繼任者的能力，人格魅力是否得到團(tuán)隊的肯定和認(rèn)同，會影響他們對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期。（三）權(quán)力交接方面繼任者與公司員工的觀念差異前面分析中已然提到，由于年齡，社會背景，經(jīng)歷等差異，在任企業(yè)家和繼任者會在觀念，