【正文】 。如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠(chéng)力一定是支撐這大廈的基石，而個(gè)人影響力，積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過(guò)你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過(guò)管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。比如，你說(shuō)“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)”更簡(jiǎn)潔清晰易懂；你說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動(dòng)AT天窗版車”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎(jiǎng)金”更形象化。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵(lì)到位。有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺(jué)很是親民，但實(shí)際這只是個(gè)假象，因?yàn)檎咧耙殉尚?，只是在做一個(gè)粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠(chéng)行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺(jué)到管理者有故弄玄虛的作秀狀。會(huì)后，他會(huì)對(duì)會(huì)上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對(duì)性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會(huì)神情凝重，壓力重重，下屬成員對(duì)他也特別敬重。民?參與，優(yōu)化管理民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。霸氣沖天的拿破侖，并沒(méi)有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動(dòng)起來(lái)。二、提高忠誠(chéng)力的招數(shù)塑造管理者良好形象電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說(shuō)得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬(wàn)發(fā)家，史玉柱五十萬(wàn)東山再起。故事版三國(guó)的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙?！钡呐８?，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個(gè)，損害了一批?？己酥笜?biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等，五花八門，人為因素過(guò)多?！爸栏刹缓脹](méi)什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面：沒(méi)有評(píng)估。國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過(guò)于簡(jiǎn)單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過(guò)于復(fù)雜，使成員很難算出來(lái)下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過(guò)任務(wù)，簡(jiǎn)單詢問(wèn)，立即行動(dòng)，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過(guò)隊(duì)員做過(guò)這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。雖然說(shuō)鐵打的營(yíng)盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過(guò)多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問(wèn)題與他無(wú)關(guān)。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不遺余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門負(fù)責(zé)人沒(méi)有責(zé)任心，公司沒(méi)有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問(wèn)這些是誰(shuí)之過(guò)時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒(méi)有適合。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。比如，有的營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說(shuō)了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠(chéng)力？2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒(méi)有做過(guò)銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過(guò)程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無(wú)語(yǔ)，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請(qǐng)求于咨詢?？墒聦?shí)呢？這些問(wèn)題只是表象，“忠誠(chéng)力”不夠才是本質(zhì)的原因。一個(gè)企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來(lái)完成的，這也是營(yíng)銷力的核心。松下前總裁松下幸之助就是一個(gè)善于溝通的高手，他只要在公司，就會(huì)每天去工廠和車間，而且能叫出每個(gè)員工的名字?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。誠(chéng)然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問(wèn)題的，尤其是大企業(yè)。一個(gè)開放的老板，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家自然會(huì)提供良好的溝通平臺(tái)。哈哈，大企業(yè)不過(guò)是個(gè)大江湖罷了。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場(chǎng)的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢(shì)所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識(shí)，劉備給了我們最好的啟示。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來(lái)諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國(guó)的神話。首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來(lái)，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡(jiǎn)單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競(jìng)爭(zhēng)文化，更是中國(guó)老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。團(tuán)隊(duì)和江湖團(tuán)隊(duì)需要江湖氣嗎？在國(guó)外的團(tuán)隊(duì)管理書本教材上，查一百年也得不到答案。[編輯]團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說(shuō)的震天響，仿佛國(guó)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識(shí)到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來(lái)，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問(wèn)題的方案。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。（五）維護(hù)關(guān)系三角對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不得不在“正確的決策”和未來(lái)的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會(huì)出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人想制造沖突。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過(guò)于互相支持，他們會(huì)停止互相對(duì)抗。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。這些不同的聲音實(shí)際上帶來(lái)了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。回顧一下團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績(jī)觀念薄弱的公司總會(huì)自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對(duì)業(yè)績(jī)確實(shí)重要的事，那幺這個(gè)公司內(nèi)還是會(huì)缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來(lái)替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)觀念。權(quán)力爭(zhēng)斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績(jī)的位置；那幺反過(guò)來(lái)，那些造成個(gè)人不安全感的權(quán)力爭(zhēng)斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個(gè)組織的明確而意義重大的業(yè)績(jī)要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。薄弱的組織業(yè)績(jī)觀念不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績(jī)觀念普遍薄弱。個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望我們能去實(shí)踐。從《三國(guó)演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們?cè)x過(guò)聽過(guò)和看過(guò)許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒(méi)什幺可奇怪的了。我們的父母、老師和其它長(zhǎng)者，都把個(gè)人責(zé)任從小時(shí)候就開始特別強(qiáng)調(diào)。極少有人會(huì)否認(rèn)協(xié)同工作的價(jià)值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)績(jī)的潛在的良好影響。有些人對(duì)大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對(duì)群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒(méi)能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無(wú)法忍受他人所犯錯(cuò)誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個(gè)人不適，造成了組織成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的抵制。有人這樣評(píng)論說(shuō)：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識(shí)也不知道是不是會(huì)喜歡的一幫人一起開會(huì)和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒(méi)功夫干這種事。個(gè)人不適以及風(fēng)險(xiǎn)許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個(gè)人經(jīng)歷，會(huì)進(jìn)一步削弱人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的信心。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆](méi)有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。寶潔公司、施樂(lè)公司及其它公司的一些困難，過(guò)分地批評(píng)過(guò)“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。例如，彼得盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來(lái)。沒(méi)有根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長(zhǎng)期存在，不能培育和說(shuō)明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。那些把團(tuán)隊(duì)說(shuō)成主要是為了使人們感覺(jué)良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來(lái)，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績(jī)。如果只有協(xié)同工作的話，從來(lái)不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級(jí)管理人員稱整個(gè)組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價(jià)值觀。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績(jī)目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。換言之，協(xié)同工作的價(jià)值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵(lì)傾聽他人意見并對(duì)他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問(wèn)題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來(lái)就不是團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。譬如說(shuō)，人們都知道，沒(méi)有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會(huì)取代對(duì)具體小組人員業(yè)績(jī)的擔(dān)心，或是取代對(duì)他們進(jìn)行約束的必要。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的麻煩比帶來(lái)的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無(wú)功的會(huì)議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對(duì)團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個(gè)人的作風(fēng)、能力和好惡會(huì)使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績(jī)理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說(shuō)這種抵制是“好” 還是“壞”。[編輯]二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問(wèn)題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。這并不是說(shuō)個(gè)人業(yè)績(jī)或個(gè)人責(zé)任就不重要了，相反，對(duì)管理人員越來(lái)越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。事實(shí)上，我們聽說(shuō)過(guò)的大多數(shù)“未來(lái)的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績(jī)單位為前提的。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動(dòng)提供便利。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問(wèn)題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。例如，我們常常看到在那些有