【正文】 。我國民營企業(yè)家族治理模式的改進(jìn)將是一個(gè)長期的過程，在這個(gè)過程中不僅需要民營企業(yè)自身的努力，也需要政府進(jìn)行民營企業(yè)外部環(huán)境的改善。（四）重視公司治理文化的建設(shè)公司治理不僅需要硬件的支撐，即公司的組織制度，包括公司章程、公司組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)制度等，也需要軟件的支撐，即健康的、積極的公司治理文化的。（三）建立合理的、科學(xué)的企業(yè)傳承模式民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)強(qiáng)化“企業(yè)社會化”的觀念，吸引優(yōu)秀的人力資本加盟到企業(yè)中來，逐步突破“子承父業(yè)”的狹隘意識，選擇最有能力的人擔(dān)任總經(jīng)理。其成員要由公司職工代表與股東代表共同組成，從而形成人力資本與物質(zhì)資本共同治理公司的局面，使監(jiān)事會成為資本要素所有者與勞動要素所有者對公司進(jìn)行共同治理的場所。要完善董事會職責(zé)：一是要使董事會充當(dāng)股東的監(jiān)督人，并代表股東對經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督；二是董事會要充當(dāng)股東財(cái)產(chǎn)的受托人，保護(hù)股東利益。其次，完善董事會的職責(zé)。職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，能夠與股東、董事會形成一種強(qiáng)有力的權(quán)利制衡關(guān)系。因?yàn)樵谖覈€未形成真正意義上的經(jīng)理階層，職業(yè)經(jīng)理人市場欠發(fā)達(dá)，通過培植經(jīng)理市場能讓民營企業(yè)主放心分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。做到這一點(diǎn)需要健全企業(yè)的外部市場體系。三、對我國民營企業(yè)家族治理模式的改進(jìn)對策完善家族治理模式必須要結(jié)合我國目前的經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境以及民營企業(yè)的具體情況進(jìn)行，并且要有可操作性，切忌照搬外國較成熟的公司治理模式。而且，繼承問題引起的控制權(quán)轉(zhuǎn)移，極易導(dǎo)致民營企業(yè)衰落。因此，民營企業(yè)的控制權(quán)具有相當(dāng)程度的不可交易性，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在控制權(quán)轉(zhuǎn)移問題上往往面臨著難以突破的觀念障礙。（四）企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)大我國的民營企業(yè)所有者即是經(jīng)營者，往往陷入繁雜的日常事務(wù)中，不能集中精力進(jìn)行企業(yè)決策，同時(shí)由于所有者的素質(zhì)和能力的有限性導(dǎo)致了其決策的低質(zhì)量，這使民營企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)大大增加。由于我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)合一，企業(yè)內(nèi)部沒有職業(yè)經(jīng)營者。（三）職業(yè)經(jīng)理層缺失現(xiàn)代公司制度的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離需要產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理階層。公司法規(guī)定董事會是股東利益的代表者，它是負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者的行為的；但是,現(xiàn)實(shí)中民營企業(yè)的董事會成員幾乎完全是由“內(nèi)聘董事”組成，這些負(fù)有監(jiān)督職責(zé)的董事，除了擔(dān)任董事職務(wù)以外，同時(shí)也是公司總經(jīng)理的部下，他們不僅在業(yè)務(wù)上要服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，而且在人事方面也要受總經(jīng)理的控制,因此，“部下”監(jiān)督“領(lǐng)導(dǎo)”在民營企業(yè)中是不可能的。，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，如果所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)仍然集中在企業(yè)主手中，結(jié)果是一方面將導(dǎo)致企業(yè)主不堪重負(fù)，另一方面也容易降低決策效率、甚至引致決策的失誤，因此必須進(jìn)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次的增加，這種單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的問題便逐漸暴露出來：，擺脫不了家庭血緣關(guān)系的影響。而我國民營企業(yè)股權(quán)集中，股東、經(jīng)理合二為一，把持公司實(shí)權(quán)，董事會被架空，使得企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制成為擺設(shè)。這種傳統(tǒng)的家族治理模式存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離現(xiàn)代公司制度要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，公司資本和股東不斷社會化和分散化。二、我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及存在的問題目前，我國民營企業(yè)的組織形式主要是有限責(zé)任公司，部分企業(yè)是股份有限公司，其中也有些已經(jīng)成為上市公司?？梢?，我國民營企業(yè)選擇家族治理模式是有其深層次原因的。由于家族成員的血緣親緣關(guān)系使成員團(tuán)結(jié)一致，努力工作，甚至可以不計(jì)報(bào)酬；可以從家族網(wǎng)絡(luò)中融資從而降低融資成本；協(xié)調(diào)成本也相對較低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)，而避免由于引入的第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生；另外有家族觀念的約束，所以監(jiān)督成本也相對較低。任何事物的發(fā)展都有一個(gè)過程，如果苛求我國的民營企業(yè)和國外有著幾十上百年發(fā)展歷程的企業(yè)一樣有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)，是不太現(xiàn)實(shí)的。（三）我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程我國的民營企業(yè)起源于二十世紀(jì)七十年代末和八十年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。我國的民營企業(yè)，一開始大都是親戚朋友合作起來創(chuàng)辦的，要想讓企業(yè)主把自己辛苦養(yǎng)大的孩子交給別人去管，這對他們是很難接受的。（二）特色的家族文化“家”是人類最基本的聯(lián)系紐帶，作為儒家文化發(fā)源地的我國自有一套流轉(zhuǎn)久遠(yuǎn)的家族文化，如“子承父業(yè)”、“家天下”等。而不發(fā)達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人市場是民營企業(yè)家對于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人有很多顧慮。（一）不成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境我國民營企業(yè)的興起及迅速發(fā)展時(shí)期是從二十世紀(jì)八十年代開始的，不發(fā)達(dá)的證券市場及資本市場致使我國的民營企業(yè)的融資主要來自家族內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，而不能像發(fā)達(dá)國家一樣來自社會融資。一、我國民營企業(yè)選擇家族治理模式的客觀必然性及合理性各國由于各自經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路、社會文化傳統(tǒng)和政治法律制度的不同，經(jīng)過長期的公司發(fā)展歷程和企業(yè)制度的演變，從而形成了適合本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及公司特定階段的公司治理結(jié)構(gòu)。并且我國民營企業(yè)選擇家族治理模式又有其客觀必然性和合理性。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)家族企業(yè)的“家長集權(quán)制”卻嚴(yán)重制約了我國民營企業(yè)的發(fā)展?！娟P(guān)鍵字】家族治理模式產(chǎn)權(quán)改革職業(yè)經(jīng)理人公司治理文化由于受傳統(tǒng)儒家文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國民營企業(yè)大多數(shù)都采用家族治理模式。countermeasures第五篇：我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題及對策研究我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題及對策研究【摘要】市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，民營企業(yè)的家族治理模式嚴(yán)重制約了我國民企的發(fā)展壯大。s corporate governance structureMu Duo Abstract: In an increasingly accelerated under the new situation of economic globalization, strengthening corporate governance has bee an international trend, generally by the international business munity attach great governance structure, is building a market economy system in China, is mitted to the establishment of a modern enterprise system to address goal of establishing a modern enterprise system in Stateowned enterprise reform, and sound corporate governance is the key to building up a modern enterprise paper analyzes the current problems of corporate governance structure in Stateowned enterprises and proposed words: corporate governance。首屆貴州法學(xué)論壇文集[C]。2001年[7]方韌。我國國有公司治理的現(xiàn)狀及完善方略[A]。管理現(xiàn)代化。1995年04期 [5]趙曉彪。我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的選擇[J]。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究。1994年02期 [3]張明義。[2] 各國公司治理結(jié)構(gòu)是否相同?[J]。改革。參考文獻(xiàn)：[1]詹小洪。針對目前政企關(guān)系難以完全理順的現(xiàn)狀，應(yīng)賦予集團(tuán)母公司更多的權(quán)力，建立起“防護(hù)墻”，保護(hù)子公司、孫公司按規(guī)范的公司制要求進(jìn)行改造，并積極推行股權(quán)多元化。另外，要理 順企業(yè)集團(tuán)母子公司體制，母公司負(fù)責(zé)推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)制度建設(shè)。擴(kuò)大對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的授權(quán)組建和培育大型企業(yè)集團(tuán)是提高我國經(jīng)濟(jì)國際競爭力、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要方式。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經(jīng)理人員的任命制改為董事會對經(jīng)理人員的選聘制，發(fā)揮市場對經(jīng)理人員 的配置作用。全面推行經(jīng)理人員選聘制度目前，我國國有獨(dú)資和控股公司中絕大部分經(jīng)理（廠長）仍由政府主管部門和黨組織任命，既影響了實(shí)現(xiàn)政企分開，用人責(zé)任不清，也阻礙了經(jīng)營者市場的形成。要積極吸收外部董事參與董事會決策，提高決策水平。當(dāng)前，特別要充分發(fā)揮董事會對公司重要問題的統(tǒng)一決策作用，即在一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)決策中心。因此，應(yīng)當(dāng)按《公司法》要求盡快解決新舊制度的交叉，老三會與新三會的相近職能應(yīng)逐步向新三會轉(zhuǎn)移