【正文】 。在一個(gè)公司里，獎(jiǎng)罰要分明。要有良好的薪資激勵(lì)機(jī)制。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心、重視對(duì)成本各環(huán)節(jié)的控制已是好多國有企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)。但是從目前大多數(shù)企業(yè)來看，成本控制存在著薄弱環(huán)節(jié)，有的是公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，有的是單位財(cái)務(wù)制度不健全，結(jié)果給采購人員和業(yè)務(wù)人員有機(jī)可乘，導(dǎo)致采購的材料成本高、質(zhì)量差，而業(yè)務(wù)人員從對(duì)方拿回扣、貪污貨款，損害公司利益的事情。財(cái)務(wù)上根據(jù)倉庫開具的驗(yàn)收單、供應(yīng)商的發(fā)票、質(zhì)量檢驗(yàn)合格報(bào)告、以及采購申請(qǐng)單（授權(quán)人簽字、手續(xù)完備）和采購合同付款。這些方面要有：從供應(yīng)商購買材料首先要貨比三家，要與信譽(yù)好、產(chǎn)品好、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商合作，對(duì)于大宗貨物，最好有公司領(lǐng)導(dǎo)親自前往廠家實(shí)地考察，價(jià)格的談判要有兩人以上，本人建議采購人員最好不要決定材料價(jià)格，價(jià)格的定妥最好是股東來談，另外合同的簽定要有兩人以上，簽定合同的人與決定價(jià)格的人職責(zé)分離。為維護(hù)公司的利益，思想和行動(dòng)上要保持高度的統(tǒng)一。成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關(guān)。生產(chǎn)成本中采購成本和人工成本占的比重大，一般制造費(fèi)用比重較少。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核與價(jià)格核查管理機(jī)制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時(shí)，每一類別需要準(zhǔn)備13家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競爭，同時(shí)還是要定時(shí)執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機(jī)制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動(dòng)的過程中始終保持主動(dòng)、有利的地位.第五篇：如何控制采購成本如何控制采購成本作者：黃德球上傳時(shí)間：20061014 0:0對(duì)于工業(yè)制造企業(yè)來說，成本的預(yù)算、控制分析尤為重要。戰(zhàn)略合作時(shí)間基本件降本策略：（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價(jià)等辦法、制定外包的材料單價(jià)和設(shè)備工時(shí)單價(jià)的管理辦法。3）交期長嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計(jì)劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進(jìn)行滾動(dòng)性訂購，如此操作，將會(huì)降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。關(guān)鍵類零件降本策略：1）對(duì)現(xiàn)有市場進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行分析比較，針對(duì)不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價(jià)格與服務(wù)；同時(shí)我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價(jià)格和提高售后服務(wù)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對(duì)資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營成本增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實(shí)際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，獲得優(yōu)于市場價(jià)格與財(cái)務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；*設(shè)定管理部門對(duì)核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報(bào) *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標(biāo)方式進(jìn)行采購 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：*供應(yīng)商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場處理 *KPI考核與調(diào)整回報(bào) *價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計(jì)劃制定與執(zhí)行*依品質(zhì)、計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。（針對(duì)不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個(gè)零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（供應(yīng)商考核）付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進(jìn)度,付款金額由財(cái)務(wù)報(bào)公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與物料到期計(jì)劃進(jìn)行匯總,呈報(bào)當(dāng)月資金使用計(jì)劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時(shí)率。訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、計(jì)劃部門按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計(jì)劃、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報(bào)告在下一階段訂單下達(dá)的方向、額度調(diào)整。架構(gòu)與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）開發(fā)申請(qǐng): 供方開發(fā)申請(qǐng)由須求部門提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿足時(shí)），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請(qǐng)、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場合會(huì)見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。同時(shí)減少公司固定資產(chǎn)投入；對(duì)專有的伙伴供應(yīng)商，必要時(shí)《零件供應(yīng)同質(zhì)化競爭激烈，供應(yīng)市場充裕》采取同業(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進(jìn)行訂購。三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問題方案公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進(jìn)行物料計(jì)劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合銷售訂單、預(yù)測計(jì)劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。（公司的采購、技術(shù)、品質(zhì)部門，對(duì)專有供應(yīng)商進(jìn)行定期的輔導(dǎo)與核查）；做為專有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，須要承擔(dān)相關(guān)的技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，必要時(shí)與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。二、供應(yīng)商管理總體管理原則供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質(zhì)的供應(yīng)商隊(duì)伍對(duì)任何公司來講都是相當(dāng)必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點(diǎn)管理與控制的工作。如 按銷售收入100元計(jì)：直接成本：物料成本41%、人力14%、運(yùn)費(fèi)4%、其它2%、計(jì)算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費(fèi)15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計(jì)算凈利10% %凈利增加10%物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價(jià)格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價(jià)與公司凈利潤﹐而采購的單價(jià)偏低其材料品質(zhì)過差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場上的竟?fàn)巸?yōu)勢。第四篇：如何控制采購成本及流程如何控制采購成本及流程？一、供應(yīng)商管理活動(dòng)的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。四、批量采購確保物料采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性，做到適時(shí)、適量；采購物料時(shí)確保做到適價(jià)、適質(zhì)、適地。三、談判技巧提供談判技巧降低采購成本，確保每年降價(jià)幅度保持在5%～10%左右。二、詢價(jià)代理類供應(yīng)商：通過對(duì)產(chǎn)品各個(gè)代理之間的詢價(jià)，掌握該物料的目前市場形