【正文】 2.①首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:009:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。公司還會有麻煩。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。此事才平，又起一事。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。（2）加強試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。（1）在人員挑選中，過分強調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。案例2：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。（4）對公司不再認同。（2）工作士氣低落，精神煥散。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。王明開始有點為此感到為難了。所以，我不想解雇任何人。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。王明則說：我知道你過去的成績不錯。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達到指標。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。然而其缺點在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或?qū)捤烧`差。由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。目前，此方法一般與其他方法一起使用。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。以下是常用的評估方法。（2）選擇評估方法。一般而言，評估標準采用絕對標準。例如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。絕對標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。（3）平均傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。（1）暈輪效應(yīng)。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效?？己隧椖吭O(shè)置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準不嚴謹。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。同時，它具有政策導(dǎo)向作用，會引導(dǎo)被考核者的行為。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。指標名稱、指標定義、標志、標度。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。但這三方面的指標各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應(yīng)調(diào)整。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。其考評內(nèi)容主要是工作