【正文】 在2004年5月份召開的娃哈哈公司四屆一次職工代表大會(huì)上，宗慶后總經(jīng)理提出了一系列娃哈哈文化理念，這些文化理念經(jīng)過隨后廣泛深入舉行的大討論，得到了公司上下的一致認(rèn)同，這標(biāo)志著娃哈哈“家”文化已經(jīng)從企業(yè)初創(chuàng)期的起源、“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期的全面發(fā)展在邁向“三次創(chuàng)業(yè)”的進(jìn)程中趨于完善。娃哈哈邁出“三次創(chuàng)業(yè)”步伐的背景主要有以下幾方面：一是知識已經(jīng)成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，創(chuàng)新成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)工作的主旋律；二是國內(nèi)企業(yè)界又有一批大企業(yè)相繼出現(xiàn)了這樣那樣的問題，“大企業(yè)病”作為娃哈哈也已經(jīng)再不容忽視；三是在企業(yè)內(nèi)部雖然技術(shù)裝備、廠房設(shè)施、人才隊(duì)伍素質(zhì)、科研條件等各方面都已大大改善到了一個(gè)新階段，但企業(yè)創(chuàng)造力卻與之并不相匹配。三、完善階段2003年，娃哈哈公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入102億元，達(dá)到了空前的歷史高度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)提出了多年的“銷售沖百億”的奮斗目標(biāo)。娃哈哈“家”文化正是在連續(xù)十多年來經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，經(jīng)營管理活動(dòng)無限豐富的背景下，自覺總結(jié)，不斷提煉，逐步形成發(fā)展的。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過歸納總結(jié)，提出了為全體員工廣泛認(rèn)同的企業(yè)主要價(jià)值觀。在多年的企業(yè)經(jīng)營管理中，娃哈哈從遵循管理原理出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，通過發(fā)動(dòng)全體員工積極參與，融合群體智慧，逐漸明確了企業(yè)的一系列價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。毛澤東主席曾經(jīng)說過，“世界上怕就怕認(rèn)真二字”；有管理專家也曾經(jīng)指出：什么是不簡單，把簡單的事做好就是不簡單“；而許多重大的損失、事故甚至是災(zāi)難則一再地提醒著我們：工作必須認(rèn)真，絲毫馬虎不得。此后，在市場營銷、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品開發(fā)、品牌經(jīng)營等各個(gè)方面開展了大量的創(chuàng)新活動(dòng)，取得了豐碩的成果，推動(dòng)了企業(yè)的全面進(jìn)步。因此，“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期也是娃哈哈公司人才大量引進(jìn)、培育和成長發(fā)揮作用的歷史時(shí)期，與此同時(shí)，圍繞著“人才”的一系列問題，如“什么是人才？”“如何看待學(xué)歷、資歷、身份與人才的關(guān)系”等都隨著人才工作的深入而日漸得到深化，從而形成了既符合企業(yè)需要，又與中央精神相一致的“人才觀”。通過這一些活動(dòng)，使得公司對全體員工的親情得以很好體現(xiàn)，形成了濃濃的“互助、互愛，一家親氛圍”。娃哈哈認(rèn)為，令行禁止的思想基礎(chǔ)是每個(gè)員工對企業(yè)的高度忠誠，“忠誠”是娃哈哈公司的組織基石。娃哈哈在“二次創(chuàng)業(yè)”進(jìn)程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，人員大量增加，外地分公司數(shù)量激劇增多，物流資金流信息流日益洶涌。實(shí)際上，在娃哈哈看來，“誠信”是市場經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)，同時(shí)也是我們民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，整個(gè)人類的美德。娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。另一方面，企業(yè)連續(xù)多年多次，斥資數(shù)千萬元大力度贊助了如中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)、萬名少年天安門“申奧有我”活動(dòng)、杭州西湖狂歡節(jié)等具有重大影響的社會(huì)公益活動(dòng)，這些活動(dòng)的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是給大眾帶來了“歡樂”。正確認(rèn)識和處理這三“家”之間的關(guān)系，即娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)，是娃哈哈整個(gè)“家”文化系統(tǒng)的邏輯起點(diǎn)和總括。員工與企業(yè)，可以說是相輔相成，皮毛相依的關(guān)系。如何正確認(rèn)識和處理這兩對帶有根本性的關(guān)系，是每一個(gè)企業(yè)都不得不思考的問題。文化需要土壤，娃哈哈經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也大大推動(dòng)了企業(yè)文化的前進(jìn)腳步，在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內(nèi)容不斷豐富，體系日漸形成。在企業(yè)外部環(huán)境上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和品牌影響力的日益增加，企業(yè)需要面對的是全國的消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)，企業(yè)的一言一行受到了來自社會(huì)各方面輿論的高度關(guān)注。在實(shí)施這一系列重要戰(zhàn)略舉措的過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境同時(shí)發(fā)生著巨大而深刻的變化。1993年5月，鑒于國際品牌加緊在大陸市場設(shè)攤搶點(diǎn)的嚴(yán)峻形勢，娃哈哈公司審時(shí)度勢，適時(shí)提出了以“產(chǎn)品上檔次，生產(chǎn)上規(guī)模，管理上水平”為主要內(nèi)容的“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略口號，企業(yè)從此邁入了“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期。這個(gè)企業(yè)精神是娃哈哈文化的起點(diǎn)，相伴著娃哈哈走過了風(fēng)雨18年歷程，當(dāng)然后來也是整個(gè)娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心?！皠?lì)精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強(qiáng)不息”這十六個(gè)字就是娃哈哈的企業(yè)精神。因而那時(shí)候社會(huì)上普遍存在著一種偏見，認(rèn)為校辦企業(yè)肯定搞不好，就是在企業(yè)內(nèi)部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想傾向。作為校辦企業(yè)，除條件差底子薄之外，還有一個(gè)必須面對的問題是：被人瞧不起。因此，宗慶后同志提出了“勵(lì)精圖治，艱苦奮斗”的要求，這是非常具有現(xiàn)實(shí)針對性的。宗慶后同志雖然名義上是校辦企業(yè)的總經(jīng)理，但實(shí)際上既是搬運(yùn)工又是送貨員，是集多種角色于一身的。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)以為區(qū)屬中、小學(xué)提供服務(wù)，賣些紙張、文具、冷飲為主營業(yè)務(wù)。起源階段娃哈哈文化的起源可追溯到企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期。二、娃哈哈“家”文化的起源、發(fā)展和完善娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后總經(jīng)理從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業(yè)文化。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認(rèn)定國家認(rèn)可委員會(huì)（CNAS）認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室、國家級企業(yè)技術(shù)中心，積極參與了40項(xiàng)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動(dòng)中國飲料行業(yè)與國際飲料技術(shù)水平接軌。2010年新年，杭州娃哈哈集團(tuán)產(chǎn)銷再次創(chuàng)下新高。2009年是危機(jī)四伏的一年，也是許多企業(yè)抓住機(jī)遇，升級轉(zhuǎn)型的一年，娃哈哈就是其中的佼佼者。主營產(chǎn)品有飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品。這是宗慶后同志長期企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的體會(huì)和總結(jié)。盡管對于教練技術(shù)如何與企業(yè)文化相結(jié)合，企業(yè)文化建設(shè)如何升級到教練型企業(yè)文化的探索才剛剛起步，但只要我們走在正確的道路上，企業(yè)文化就一定能夠在員工和企業(yè)中生根、開花、結(jié)果。只有當(dāng)企業(yè)文化種到員工心里，才能夠落地生根，為了落地生根，企業(yè)文化建設(shè)就必須由CCO（ChiefCultural Officer首席文化官）向更高層面的OCC（Open—Coach—consequence 打開內(nèi)心—成為教練—轉(zhuǎn)化成果）發(fā)展?！薄暗馈薄靶g(shù)”結(jié)合將企業(yè)文化種到員工心里企業(yè)文化關(guān)系到如何在企業(yè)中建立一種價(jià)值，如何更快地做出決定并更有力地執(zhí)行，如何協(xié)助企業(yè)基業(yè)常青，如何激勵(lì)員工獲得成長。在此我向他致以衷心的感謝。他的培訓(xùn)費(fèi)用昂貴，但他是頂尖的。他的課程注重方法論和實(shí)操性。讓所有參加培訓(xùn)的人員在課程中通過體驗(yàn)?zāi)玫礁惺?、掌握一套工具的使用，這才是培訓(xùn)的核心。我在很多課程上學(xué)到的是知識和方法，回到現(xiàn)實(shí)生活中，我發(fā)現(xiàn)很多方法不適合我，我不能像老師教的那樣的方法去打電話，也不能用老師那樣的方法去與我的上司溝通。為什么說教練技術(shù)是能讓企業(yè)文化落地生根的有效工具？因?yàn)樗黄屏巳说男闹悄Ｊ剑黄屏巳说乃季S慣性，具有普適性，并提供了能夠?qū)⒅R轉(zhuǎn)化為能力和生產(chǎn)力的工具箱。施密茨博士認(rèn)為，不同地域、不同性質(zhì)的公司文化都是不同的，但是全世界的人的功能是相似的，人的大腦運(yùn)行機(jī)制是相似的，人如何思維是相似的。他早年在德國攻讀心理學(xué)，后赴美攻讀工商管理，并師從NLP，即神經(jīng)語言學(xué)學(xué)術(shù)創(chuàng)始人，多年來潛心研究教練技術(shù)相關(guān)學(xué)科，研發(fā)出一套體系完備、獨(dú)具歐洲特色的教練技術(shù)課程，包括了個(gè)人教練技術(shù)培訓(xùn)、企業(yè)教練技術(shù)培訓(xùn)和培訓(xùn)師培訓(xùn)三大體系。IBM(中國)、一汽大眾、中國工商銀行、中國石油、蒙牛集團(tuán)、江淮汽車集團(tuán)、中華民族證券等在積極導(dǎo)入教練技術(shù)后，企業(yè)面貌和效益均得到了很大的提升。實(shí)踐證明，教練型的領(lǐng)導(dǎo)可以更好地挖掘團(tuán)隊(duì)的潛能；教練型的管理者可以讓部屬變得更卓越；教練型企業(yè)文化可以幫助企業(yè)將目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)化為成果并立即呈現(xiàn)出來。我們每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)組織，都有將“？”變成“！”的潛能，激發(fā)員工自發(fā)、自主、自