【正文】 格里諾（Mary Ann Von Glinow）著《麥克沙恩組織行為學(xué)》 中國人民大學(xué)出版社 4．（英）戴維?布坎南、安德杰?赫欽斯蓋 著《組織行為學(xué)》 經(jīng)濟管理出版社 5．（美）理查德 L．達夫特（美）雷蒙德 A．諾伊 著《組織行為學(xué)》機械工業(yè)出版社。安R．瓊斯（Gareth R．Jones）著 《組織行為學(xué)》 北京大學(xué)出版社 3．（加）史蒂文羅賓斯（Stephen P．Robbins）著 《組織行為學(xué)》 電子工業(yè)出版社 2．（美）珍妮弗參考文獻：1．（美）斯蒂芬每個人都有當領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。組織行為學(xué)中的知識都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專業(yè)課考試涵蓋組織行為學(xué)。事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。而面對對成就有需要的人，要學(xué)會利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權(quán)利有需要的人，要傾向于對他們的權(quán)威保護和他們影響力的滿足。一個好的團隊也離不開讓每個隊員都實現(xiàn)自己的價值。 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評估沖突當事人3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：回避、冷處理、強制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。群體成員如果違反了規(guī)范，就會受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能 Management 沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。群體輿論是大多數(shù)成員對某種行為的共同評論意見。群體規(guī)范是群體成員的行動準則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來評價自己和其他成員的行為第三：對群體成員的約束功能。群體規(guī)范是一切社會群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。能夠增加預(yù)測性的規(guī)范，可以使群體成員相互預(yù)測彼此的行為，從而能夠作出適當?shù)姆磻?yīng)第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題。群體當然不愿意失敗，因此群體著力于強化那些能夠增加成功機會的規(guī)范。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào) 第四：過去經(jīng)歷中的保留行為。第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物 第二：群體歷史上的關(guān)鍵事件。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。此外，工作團體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團隊則可突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的限制。優(yōu)秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。作出這一承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。共同承諾就是共同承擔集體責任。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。團隊的核心是共同奉獻。團隊不僅強調(diào)個人的工作成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。3)群體還可細分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務(wù)型群體多見于正式組織中。非正式群體的主要功能是滿足個人工作之外的一些心理需要，個性特征、情境和共同興趣，在構(gòu)成非正式群體中起著重要作用。因此，一般說來，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無正式組織結(jié)構(gòu)、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。小群體研究在群體研究中占有重要地位。小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動的群體。典型的大群體是如階級群體這樣的利益群體。任何群體都是現(xiàn)實的社會實體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時間上也具有一定的持續(xù)性 1)大群體和小群體大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標準，而進行的一種群體分類。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標開展活動，具有相對獨特的互動方式4)有一定的行為準則。群體目標是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。群體成員至少有兩個人，這是構(gòu)成群體的主體基礎(chǔ)。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。關(guān)鍵詞：群體規(guī)范、團隊領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、人際溝通群體是人們通過某種社會關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，進行共同活動和感情交流的集體。否則就如同一盤散沙。團隊精神的核心就是協(xié)同合作。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個人與群體關(guān)系就如小溪與大海。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。 國有企業(yè)激勵機制的特點作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異 在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。當然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，（其中職員約5000人）。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。這樣的交流更有創(chuàng)意?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。 GE公司的員工激勵機制GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感。工商113 張榮維 學(xué)號：1152117第四篇：組織行為學(xué)論文組織行為學(xué)論文摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發(fā)團隊成員的主動性和創(chuàng)造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標?！痹诂F(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓(xùn)、有效的贊美以及授權(quán)成就來達到我們的激勵效應(yīng)，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業(yè)的凝聚力?，F(xiàn)代團隊的管理實踐表明，物質(zhì)激勵必須同精神激勵相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克u 激勵方式人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。”最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解