【正文】 格里諾（Mary Ann Von Glinow）著《麥克沙恩組織行為學(xué)》 中國(guó)人民大學(xué)出版社 4．（英）戴維?布坎南、安德杰?赫欽斯蓋 著《組織行為學(xué)》 經(jīng)濟(jì)管理出版社 5．（美）理查德 L．達(dá)夫特（美）雷蒙德 A．諾伊 著《組織行為學(xué)》機(jī)械工業(yè)出版社。安R．瓊斯（Gareth R．Jones）著 《組織行為學(xué)》 北京大學(xué)出版社 3．（加）史蒂文羅賓斯（Stephen P．Robbins）著 《組織行為學(xué)》 電子工業(yè)出版社 2．（美）珍妮弗參考文獻(xiàn)：1．（美）斯蒂芬每個(gè)人都有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。組織行為學(xué)中的知識(shí)都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專(zhuān)業(yè)課考試涵蓋組織行為學(xué)。事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來(lái)做通常效果比個(gè)人好。經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。而面對(duì)對(duì)成就有需要的人，要學(xué)會(huì)利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。麥克利蘭的激勵(lì)需要理論告訴我們一定要分清團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的需要方面：面對(duì)對(duì)權(quán)利有需要的人，要傾向于對(duì)他們的權(quán)威保護(hù)和他們影響力的滿(mǎn)足。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)也離不開(kāi)讓每個(gè)隊(duì)員都實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。 1)審慎地選擇要處理的沖突問(wèn)題 2)評(píng)估沖突當(dāng)事人3)分析沖突原因和根源分為三類(lèi)：溝通差異、角色要求、人格差異4)采取切實(shí)有效的策略解決沖突的策略：回避、冷處理、強(qiáng)制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同沖突管理的另一層含義是在必要的時(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。群體成員如果違反了規(guī)范，就會(huì)受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能 Management 沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。群體輿論是大多數(shù)成員對(duì)某種行為的共同評(píng)論意見(jiàn)。群體規(guī)范是群體成員的行動(dòng)準(zhǔn)則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來(lái)評(píng)價(jià)自己和其他成員的行為第三：對(duì)群體成員的約束功能。群體規(guī)范是一切社會(huì)群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。能夠增加預(yù)測(cè)性的規(guī)范，可以使群體成員相互預(yù)測(cè)彼此的行為，從而能夠作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問(wèn)題。群體當(dāng)然不愿意失敗，因此群體著力于強(qiáng)化那些能夠增加成功機(jī)會(huì)的規(guī)范。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個(gè)行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào) 第四：過(guò)去經(jīng)歷中的保留行為。第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個(gè)有影響力的人物 第二：群體歷史上的關(guān)鍵事件。群體的正式規(guī)范是寫(xiě)入組織手冊(cè)的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。此外，工作團(tuán)體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團(tuán)隊(duì)則可突破企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的限制。優(yōu)秀的工作團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)一樣，具有能夠一起分享信息、觀點(diǎn)和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個(gè)成員能夠更好地工作，同時(shí)強(qiáng)化個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。作出這一承諾，團(tuán)隊(duì)就會(huì)齊心協(xié)力，成為一個(gè)強(qiáng)有力的集體。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。只有切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無(wú)窮無(wú)盡的能量。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。3)群體還可細(xì)分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務(wù)型群體多見(jiàn)于正式組織中。非正式群體的主要功能是滿(mǎn)足個(gè)人工作之外的一些心理需要，個(gè)性特征、情境和共同興趣，在構(gòu)成非正式群體中起著重要作用。因此，一般說(shuō)來(lái)，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無(wú)正式組織結(jié)構(gòu)、無(wú)正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。小群體研究在群體研究中占有重要地位。小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動(dòng)的群體。典型的大群體是如階級(jí)群體這樣的利益群體。任何群體都是現(xiàn)實(shí)的社會(huì)實(shí)體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時(shí)間上也具有一定的持續(xù)性 1)大群體和小群體大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，而進(jìn)行的一種群體分類(lèi)。群體成員之間互相依賴(lài)，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標(biāo)開(kāi)展活動(dòng)，具有相對(duì)獨(dú)特的互動(dòng)方式4)有一定的行為準(zhǔn)則。群體目標(biāo)是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。群體成員至少有兩個(gè)人，這是構(gòu)成群體的主體基礎(chǔ)。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。關(guān)鍵詞：群體規(guī)范、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、人際溝通群體是人們通過(guò)某種社會(huì)關(guān)系聯(lián)結(jié)起來(lái)，進(jìn)行共同活動(dòng)和感情交流的集體。否則就如同一盤(pán)散沙。團(tuán)隊(duì)精神的核心就是協(xié)同合作。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個(gè)人與群體關(guān)系就如小溪與大海。一個(gè)團(tuán)體，如果組織渙散，人心浮動(dòng)，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來(lái)生機(jī)與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)？在一個(gè)缺乏凝聚力的環(huán)境里，個(gè)人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。 國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)作為國(guó)有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主，開(kāi)明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)的到回報(bào)的。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。 中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn) 概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異 在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。當(dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，（其中職員約5000人）。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹芈?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。這樣的交流更有創(chuàng)意?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。關(guān)鍵字：效績(jī)考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感。工商113 張榮維 學(xué)號(hào)：1152117第四篇：組織行為學(xué)論文組織行為學(xué)論文摘要：本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方法，才能有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性從而達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)成員凝聚力，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?！痹诂F(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們可以通過(guò)員工的培訓(xùn)、有效的贊美以及授權(quán)成就來(lái)達(dá)到我們的激勵(lì)效應(yīng)，讓員工感覺(jué)自己與企業(yè)是“命運(yùn)共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強(qiáng)員工的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，從而更好地提升整個(gè)企業(yè)的凝聚力?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐表明，物質(zhì)激勵(lì)必須同精神激勵(lì)相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克u 激勵(lì)方式人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來(lái)的。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛?！弊钣?