【正文】 影響知覺的因。與社會知覺的關系。對因果關系的知覺）。對人際關系的知覺、社會知覺 及其種類（第二篇個體行為與管理（39 —— 118）第三章個體差異與管理（40 — 77）一、知差異與管理感覺。實驗法（實驗室實驗法、現(xiàn)場實驗法、準實驗法：間隔時序準實驗、不等同對照組準實驗）。記分法的、選擇法、調(diào)查法（面談法、電話調(diào)查法、控制觀察法）。非參與觀察法；觀察法（六步驟的循環(huán)系統(tǒng) 圖。二、（心理學、社會學、人類學、政治學、論理學、生物學等）。五、組織行為學與其相關學科的關系 —— 圖表。三、組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展（1圖）四、組織行為學的理論體系與其相關學科的關系理論體系—圖。組織行為學的學科性質(zhì) —— ?研究組織行為學的意義（6項）。行為（狹義、廣義）。三、當代組織面臨的八種壓力（一）技術進步對組織的壓力；（二）知識爆炸對組織的壓力；（三）產(chǎn)品迅速老化組織的壓力；走動管理；、越級建 3 4第二篇：組織行為學總結——自考第一篇研究對象與研究方法（1 — 37）第一章 組織行為學的對象與性質(zhì)（2 — 23）一、組織行為學與管理人員組織 及其涵義（6項）。從組織應達到的功效來看，組織變革和發(fā)展應達到如下“四要”：一要建立起能適應內(nèi)外環(huán)境變化的先進而可行的經(jīng)營目標和工作目標；二要確立和健全各種合理的規(guī)章、制度和條例，以保證生產(chǎn)和各項工作互相密切配合而有秩序地進行；三要建立科學、合理和系統(tǒng)的組織結構，職責劃分明晰，權力分配得當；四要健全對外有適應性和靈活性、對內(nèi)有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能。組織變革：是為組織發(fā)展提供達到目的的手段。這是組織心理和理性的重要標志。三、組織心理和諧化（一）組織成員的認同感：組織成員的認同感使組織成員愿意為組織目標而奮斗的精神狀態(tài)，是組織成員群體意識與群體態(tài)度的總和；（二）組織成員的協(xié)同性：組織各群體功能的有效發(fā)揮、目標的真正實現(xiàn)都有賴于在總目標指導下的互相配合；（三）組織成員的參與意識。（三）激勵措施的有效性有效激勵行為內(nèi)容（1）保健激勵；（2）成功激勵；（3）責任激勵。組織決策者的素質(zhì)；有5項——決策能力和水平、現(xiàn)代科學知識、果斷靈活的品格、開拓精神、民主作風組織決策民主化；兩2途徑——一是組織成員有參與組織活動及決議的權力，二是組織成員通過某些有效的形式和途徑充分表達對未定和已定決策的意見和權力。組織運行的成效取決于是否有正確合理的決策。（2）工作情景評價：包括工作激勵、績效規(guī)范、信息溝通、集體工作精神、心理保健、會議成效、工作滿意度7個因素。（1）領導特性有效論；（2）領導作風有效論；（3）領導行為有效論；（4）領導權變有效論。組織運行要素包括領導、決策、激勵和控制行為等。（四）組織結構的功能優(yōu)化。（三）權責體系設置的合理化；組織內(nèi)權力結構的層次性和有序性。4組織目標的設置應符合以下特征：一致性，即目標與組織的地位、作用、分工及組織發(fā)展相一致；協(xié)調(diào)性，即與個人目標、群體目標和部門目標有機結合；適應性，與社會和經(jīng)濟發(fā)展善及組織所處的特定環(huán)境相適應；可行性，目標的設置應通過各種可行性分析，以確定其可行程度；可操作性，即目標的設置應具有可實現(xiàn)的科學步驟、方案和程序；認知度，通過大眾參與目標的過程，提高組織成員對目標的認可和理解程度；實現(xiàn)度，即一事實上時期內(nèi)目標完成的程度，包括實現(xiàn)的質(zhì)量、效率和數(shù)量。通常的管理幅度在7到9人之間，給定管理幅度的情況下，管理幅度與管理規(guī)模成正比，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度與管理層次成反比；（五）穩(wěn)定性與適應性結合原則。設置職務時，應該使職責與權限相當，并享有相應的利益。組織設計應該以實現(xiàn)目標為前提和根本性宗旨；（二）集權與分權結合的原則。他們認為：組織是開放系統(tǒng)和整體系統(tǒng)；組織的權變觀念；強調(diào)人是組織的中心；強調(diào)領導權威主要靠領導者個的影響力。它側(cè)重于對組織與社會環(huán)境之間相互關系的研究，把組織看作一個開放的系統(tǒng)，擴大了組織結構的研究領域。但是，有些忽視組織基本結構和權責關系，降低了專業(yè)化分工、統(tǒng)一指揮和規(guī)章制度的作用，對效率的進一步提高有限制。代表人物主要有：梅奧、馬斯洛等。（二）行為準則結構理論的內(nèi)容從20世紀30年代到60年代，組織理論逐漸偏重于動態(tài)組織結構的研究。主要觀點如下：把組織看作一種由合法的管理權威進行計劃和控制的機械性系統(tǒng)研究如何利用資源提高效益；重視工作和制度，忽視人把組織看作一種權責分配和制度管理的體系。它是發(fā)展現(xiàn)代組織結構理論和管理實踐的基礎。二、組織結構理論在組織結構理論的發(fā)展演變過程中，形成了傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的這三種理論。社會組織體系：任何社會組織體系一般均由政治、經(jīng)濟、文化和軍事四大組織系統(tǒng)構成。所謂企業(yè)集團就是眾多有經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)為了共同經(jīng)營目標聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)聯(lián)合組織。經(jīng)濟聯(lián)合是指在物質(zhì)資料生產(chǎn)、流通、技術開發(fā)過程中，彼此相關和相互依賴的各經(jīng)濟組織之間的各種內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系和協(xié)作；（4）企業(yè)集團。專業(yè)化就是指組織在整個諸組織分工體系中的專業(yè)方向；協(xié)作是指該組織的專業(yè)方向與其他組織專業(yè)方向之間內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系。組織規(guī)模是指勞動手段、勞動對象和勞動者在組織中的集中程度，組織規(guī)模結構是指不同規(guī)模組織之間的構成；（2）專業(yè)化協(xié)作。（1）職權系統(tǒng)；（2）組織活動方式；（3）任務分配方式；（4）組織活動的協(xié)調(diào)。橫向部門結構組織體制組織體制是組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現(xiàn)形式?？v向?qū)哟谓Y構縱向?qū)哟谓Y構是管理層次和管理幅度的體現(xiàn)。（二）組織內(nèi)部結構組織內(nèi)部結構指組織各要素的排列組合方式，是組織各部門、各層次所建立的一種人與人及人與事的相互關系。②決策制定過程的程序化。如圖所示。這一理論指出，有效領導者所采取的領導方式和被領導者的成熟度有關，強調(diào)領導者行為和被領導者的特點要匹配。（３）參與性領導（４）成就型領導（七）領導生命周期論內(nèi)容領導生命周期理論也叫領導行為權變理論，是俄亥俄州大學卡門首先提出，由何塞和布蘭卡特發(fā)展。領導行為方式的選擇（1）指令型領導。簡言之，即領導應指明達成目標的途徑。（六）途徑—目標理論理論和指導原則：途徑—目標理論是由加拿大多分倫多大學教授埃文斯大于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年給予補充和發(fā)展而形成的，是近年來國外頗受重視的理論。（2）在團體情況一般的情況下，關系導向型是有效的領導類型，效果較好。高LPC得分者是人際關系導向的領導者，低LPC得分者是工作關系導向的領導者。所謂LPC量表是一種反映人行為類型的心理測量量表，即，“最不受歡迎的同事”問卷。（2）任務的結構。因此，任何領導類型既非十全十美，也非一無是處，而應與環(huán)境相適應?；驹頇嘧冾I導論認為，領導者的領導是否有效是在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。權變理論的核心思想就是明確指出：沒有任何一種管理方式是絕對有效的，在不同的情景里，選擇適宜的管理方式才是最有效的領導。（四）權變論的概念與權變因素分析 沒有一種能適應任何的領導模式，只能提出在特定情況下相對來說最有效的領導模式，這就是權變的觀點。民主型領導藝術，是現(xiàn)代組織廣泛采用的領導方式，尤其在創(chuàng)新型組織，高新技術組織，以知識型員工為主導的組織更為普遍。應用：集權式領導，由于壓制工作人員的積極性，群體內(nèi)部沒有活力，組織目標往往難以實現(xiàn)。（3）余種需要分工或合作時，領導者不給予具體安排，表現(xiàn)出任其自流的狀態(tài)。放任型領導方式表現(xiàn)出以下特點：（1）決策多由下級自行決定，領導者不參與，不插手工作方針和政策的制定，任由群體或個人自行決定。（3）工作的分工由群體決定，工作的合作成員由自己選擇依據(jù)客觀標準獎懲工作人員，但以表揚和鼓勵為主。民主型領導方式的特征（1）在決策過程中，領導者鼓勵下屬參加集體討論，參與制定有關政策，決策權上下分享，領導者在其中加以誘導，激勵，經(jīng)過討論之后解決問題，發(fā)布指令。（2）單純命令主義。9—9型，“團隊式管理”。9—1型，“任務式管理”。 01—1型，“貧乏式管理”。效益是收益與投入費用比之比，是實踐活動的審美觀結果，而領導有效性是效益的深刻內(nèi)涵。（三）評價領導績效的標準 效率是指資源的有效配置，即各種資源或投入恰當結合的程度。要想提高領導有效性，后者比前者尤為重要。獎勵有利于協(xié)調(diào)個人與組織目標之間的關系，增加員工目標行為的頻率。評價還有利于將組織要求和個人需求結合起來。一方面，知道領導者如何計劃、組織、用人、領導、控制以及做的好壞，是保證那些占據(jù)領導職位的人員切實地進行有效領導的真正和惟一的途徑；另一方面，通過評價體系，可以了解員工落實計劃的情況，以及一個人在現(xiàn)有的工作崗位上干得如何，他具有多大的潛能來從事負有更高的職責的工作等信息。評價評價是系統(tǒng)而定期地對員工貫徹執(zhí)行計劃情況的系統(tǒng)評估。為保證組織計劃的貫徹，必須建立一個高效的組織機制：（1）根據(jù)計劃要求合理劃分部門和層次；（2）在計劃目標一致的前提下進行利益協(xié)調(diào)；（3）合理授權，使下級能最有效地解決計劃實施中的各項問題；（4）進行必要的指導和監(jiān)督。貫徹貫徹是實施計劃的過程。（1）“誰去做”。委派要根據(jù)組織結構中所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇，配備合適的人員去充實組織中的各項職務，并根據(jù)分配給下級的任務和責任，進行適當而必要的授權，其目的是保證計劃活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。計劃的核心就是決策，即選擇行動方案。五、領導的行為（一）有效領導行為的含義 有效領導行為，是指領導的行為能適應既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，能做出正確的決定。（4）以身作則。（2）淵博的知識和專業(yè)特長是領導者建立威信的基礎?？梢酝ㄟ^提高領導者品質(zhì)中的這些因素建立領導者的威信。（5）有利于吸引人才。威信高的領導者，其改革主張容易被下級理解和接受。在實現(xiàn)組織目標的過程中，領導者的威信起著巨大的激勵作用。如果一個管理者的威信高，那么，他運用權力的效果就好，權力的作用則會得到充分的發(fā)揮。（2）持久性。它表現(xiàn)為被領導者對領導者的尊重、依賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、迫隨、仿效的精神感召力。單向走向的權力結構必須造成權力和責任分離，即有權的不符責任，負責的沒有權力，這當然是極不合理的。各種非權力性影響力更能激發(fā)下屬工作的自覺性。動用法定權力要做到：一是審慎用權。三是可以激發(fā)下級的工作動機、事業(yè)心和成就感，調(diào)動他們的工作熱情。授權是一種特殊的權力分配形式，是指將權力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袆幼灾鳈?。分配應堅持以下原則：（1）職權一致、責權對等原則；（2）層次分明、權責明確原則；（3）分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化原則；（4）因事設人、量才授權原則。主要功能是帶領下屬完成組織任務，實現(xiàn)組織目標。要實現(xiàn)這兩個功能，必須具備兩個先決條件：一是領導者要有決定權，能夠決定組織的結構以及為實現(xiàn)組織目標所采用的手段；二是領導者要能獲得組織成員的擁護，他們對領導者發(fā)起的號召能積極響應。任何一種領導活動，都必須具備領導者、被領導者和客觀環(huán)境這些基本要素，但領導者是構成領導活動三要素中的關鍵要素。（六）解決沖突的技術問題解決目標升級資源開發(fā)回避緩和折衷官方命令改變?nèi)说囊蛩馗淖兘Y構因素（七）激發(fā)沖突的技術運用溝通引進外人重新建構組織任命一名吹毛求疵者或任命一名批評家 第十章領導行為與領導過程模式一、領導（一）領導的含義：是影響和指引他人或組織在一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程。E運用折衷合作和競爭都取一種中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的方法，在這一方法中，雙方都作出一定程度的讓步。D 運用遷就遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。C運用回避嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。B運用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。（五）處理沖突的策略： A運用競爭競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。功能正常沖突的組織都有一個共同特點，他們獎勵持異議者而懲罰沖突的回避者。對持不同意見的人進行獎勵，即使他們的想法最后未被管理層采納。形成了所謂的“報喜不報憂”的思維定勢，從而導致下屬有意見和看法也不表達出來。對于那些需要用創(chuàng)新方法處理問題的群體來說，比那些從事高度常規(guī)化工作的群體會從沖突中得到更大益處。在極端情況下，沖突會導致群體功能的停頓，并可能威脅到群體的生存。不加控制的對立帶來了不滿，其導致共同關系的解除，并最終會使群體滅亡。沖突向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，并進一步產(chǎn)生了新思想，促使人們對群體目標和活動進行重新評估，提高了群體對變革的迅速反應力。重要決策中增加權重，并因此提高了決策質(zhì)量。516沖突作為一種動力是怎樣提高群體工作績效的？較低或中等水平上的沖突是有可能提高群體的有效性的。能力的差異是導致相互競爭的原因之一。其中性格和能力的影響最為明顯。對于組織管理來講，為了增加合作行為，上下級之間的溝通尤其重要。互不溝通的結果是導致雙方更加不信任，更容易產(chǎn)生誤解。雙方各自說明自己的意圖和目的，主動解釋自己的動機，就可以減少對方作出錯誤判斷的機會，增加相互信任。事實上，雙方都沒有威脅手段，比一方擁有威脅手段時實現(xiàn)合作的可能性更大；一方擁有威脅手段比雙方都擁有威脅手段時，更容易實現(xiàn)“合作”。威脅是人們在生活和工作中經(jīng)常使用的手段，對于解決沖突、達成合作，確實有一定的效果。如果一個人的經(jīng)驗中認為“一般人都是具有競爭傾向的”，他就容易把交往的對象判斷成是要競爭的，反之亦然。任何對于別人究竟是合作或是競爭，都不完全是由他自己的動機特點所決定的。在工作中往往表現(xiàn)出更強的競爭傾向。（四）影響合作與競爭的因素動機一個人在需要、動機方面的特點對他的行為方