【正文】 （ 5） 人力資源各部分與業(yè)務直線經(jīng)理的關系 為確保向業(yè)務直線經(jīng)理提供一站 式便捷的人力資源服務，除了 BHR 直接與中國區(qū)高層管理團隊溝通外，所有人力資源相關事項，均由 OHR 中人力資源顧問向所有直線經(jīng)理及員工溝通。 HRCPD 在與 BHR 及 OHR 保持緊密聯(lián)系，更好地理解業(yè)務需要和日常運作需求的同時，又不受事務性工作的干擾而專門開發(fā)各項人力資源管理流程、產(chǎn)品及服務，從而，大幅度提高其有效性。一方面，它在報酬與福利，招聘與甄選，培訓等 三個領域作為職能專家為人力資源顧問提供支持。它側(cè)重在制度、流程的設計上，而 OHR 則側(cè)重在貫徹執(zhí)行上。它確保： 公司提供世界一流的人力資源產(chǎn)品和服務； 人力資源管理的流程、產(chǎn)品及服務是以業(yè)務為驅(qū)動進行設計、開發(fā)的； 同時，它們必須是用戶友好的、簡單易用的及一體化的。 （ 3） 服務內(nèi)容和流程開發(fā)人力資源（ HR Contentamp。 作為 BHR 虛擬工作團隊的成員，積極與 BHR 合作，及時反饋當?shù)厝藛T情況。 與直線管理團隊共同協(xié)作，以吸引、保留、發(fā)展并激勵員工。 了解區(qū)域內(nèi)業(yè)務發(fā)展狀況，并針對區(qū)域業(yè)務目標，配合實施人力資源相關 舉措，并與中國區(qū) BHR 及時溝通區(qū)域情況。他們的職責包括： 提供所有日常人力資源管理支持，成為各地方性人力資源相關政策的專家。 （ 2） OHR 則將重點放在日常工作中的人力資源管理活動上，主要體現(xiàn)在以下四點： 在人員管理的各方面成為直線經(jīng)理可信賴的顧問及指導； 在公司內(nèi)部營造愛崗敬業(yè)的工作氛圍，確保員工保持高漲的士氣，熱情地投入工作； 變革管理人力資源方面的執(zhí)行者； 負責對區(qū)域內(nèi)所有員工人力資源 相關事務的日常支持 OHR 不再按照招聘、福利管理、績效管理、培訓、雇員關系等分工，而是作為公司內(nèi)部人力資源顧問，面向所有直線經(jīng)理及員工提供全方位、一站式的人力資源管理服務。 作為中國公司高層管理團隊的人力資源顧問，推動高層管理隊伍的建設與發(fā)展，從人員規(guī)劃， 配置，薪資福利方面給予高層領導合理化的建議。 他們的職責包括： 與中國區(qū)各業(yè)務部門總監(jiān)緊密合作，深入了解業(yè)務部門在個人力資源管理職能領域的實際需求，并把這些需求轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃及能力發(fā)展戰(zhàn)略。 1)、 人力資源管理職能結(jié)構(gòu)重組 正是意識到這一變革的重要性， 康寶萊 中國公司人 力資源部在積極配合全球人力資源組織機構(gòu)調(diào)整的同時，根據(jù)中國業(yè)務部門的實際情況和業(yè)務開展特點，對人力資源管理職能的結(jié)構(gòu)進行重新設計，打破原有的以功能劃分職責的做法，將人力資源劃分為業(yè)務人力資源（ Business HR，以下簡稱 BHR)，日常運作人力資源（ Operational HR，以下簡稱 OHR）及服務內(nèi)容和流程改進人力資源（ HRContentamp。 變革推動者：在對組織進行重整以適應新的競爭條件方面，幫助企業(yè)確定何時進行變革，并對變革的過程進行管理。 管理專家：確保設 計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。根據(jù)美國密歇根大學商學院迪夫 .烏里奇 (Dave Ulrich)教授的觀點，今天的人力資源管理職能所扮演的角色可以用圖中所描述的兩個緯度來分類。 打造以客戶為中心的人力資源部，提供高效增值的管理服務 隨著人被認定為企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢的真正來源，人力資源管理職能的角色要求也發(fā)生了變化。 高效的人力資源管理是公司一切組織活動成功開展的前提?；谶@一前提， 康寶萊 中國公司人力資源部把建立以客戶為導向的、高效的組織提到戰(zhàn)略高度。近年來 康寶萊 中國公司的穩(wěn)健發(fā)展就是有力的證實。 4).學習型組織氛 圍的營造則滿足了公司知識型員工渴望自我實現(xiàn)的需求，充分調(diào)動了全體員工學習的熱情，為公司核心能力的更新創(chuàng)造了良好的基礎和前提。 3).在非核心能力調(diào)整項目中，人力 資源部不僅僅充當積極的參與者，還是變革的管理者。 1).通過滾動的能力及資源規(guī)劃，全公司自上而下各個管理層對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的核心能力有了統(tǒng)一、全面的認識，確保大家向共同的方向努力。經(jīng)理則根據(jù)每個下屬的長期職業(yè)發(fā)展意向為其安排資深的員工作為日常工作的指導，在工作安排上給予更多的鍛煉機會，同時鼓勵員工積極參與相關的短期項目及公司內(nèi)部的職位輪換，以不斷培養(yǎng)自身能力。同時，也使有能力的員工更加主動地承擔更富于挑戰(zhàn)性的工作。而 10%通常指的是來自課堂上的培訓，自學等的收獲。 第 29 頁 共 42 頁 北京航空航天大學畢業(yè)設計 (論文 ) 第 29 頁 1） .70/20/10 原則 – 高效學習組合 引入 70/20/10 學習方法，幫助員工認識并理解最佳的學習效果組合，以提高學習效率。 營造高效、持續(xù)的學習型組織氛圍 只有高效、持續(xù)的學習型組織，才能適應技術(shù)日新月異的知識經(jīng)濟時代。當公司調(diào)整過程中，某 些分公司已對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)失去存在的意義時，通常 關閉則是最佳的選擇。 例：公司將部分 外地分公司人事委托 當?shù)厝耸麓?公司代為服務即是這一典型。公司將通過購買服務取代雇傭全 職的員工來實現(xiàn)對日常業(yè)務的支持。公司與某 IT 公司系統(tǒng)服務合作項目即是這一典型。 1)合作 合作指兩個公司為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標就某個領域或某項業(yè)務的日常運營達成合作的協(xié)議，互相支持，取長補短。自 20xx 年以來， 康寶萊 中國公司人力資源部從公司總體戰(zhàn)略角度出發(fā)，作為業(yè)務部門的合作伙伴，在調(diào)整 的過程中發(fā)揮著不可替代的領導和協(xié)調(diào)作用。 員工在與直線經(jīng)理討論中，根據(jù)自身的能力水平及部門下階段目標對能力的要求，找出差距，成為員工下階段的個人發(fā)展重點。 級別 4：分享級 有多年的應用經(jīng)驗，充分理解該技能并能指導他人工作； 能組織內(nèi)分享自己的專業(yè)技能，不斷發(fā)展完善； 代表所在部門 /組織，與外部合作指導工作。 級別 2：實踐級 指已掌握相關知識，能理解別人的工作并需在指導下應用于實踐中。在每個員工的個人能 力評估網(wǎng)頁上，均設計了具體的崗位描述、能力要求，所在業(yè)務部門的最新核心能力描述。 建立核心能力評估機制 為使員工對公司發(fā)展所必須的核心能力有充分的了解、認識， 康寶萊 中國公司戰(zhàn)略性人力資源 部 針對不同的核心能力要求，開發(fā)了不同的評估工具，以便員工認清自身能力的差距，及時調(diào)整個人的發(fā)展方向。 第 27 頁 共 42 頁 北京航空航天大學畢業(yè)設計 (論文 ) 第 27 頁 加強能力及資源規(guī)劃 為確保公司具有合適的核心能力及資源以滿足公司的戰(zhàn)略實施需要，人力資源部為每個業(yè)務部門指派一個資深人力資源經(jīng)理作為各業(yè)務部門能力及資源計劃 的促進者，參與部門戰(zhàn)略分解及定期工作計劃會議，深入了解部門的人員能力分布狀況及實施戰(zhàn)略所需的最佳能力組合。 康寶萊 中國公司堅信，在全公司范圍內(nèi)的組織核心能力不斷更新是公司創(chuàng)造市場，抓住商機的重要前提條件。 推動組織核心能力的更新 技術(shù)的迅速更新?lián)Q代，競爭環(huán)境的快速變化，都要求企業(yè)的核心能力必須不斷引入新的內(nèi)容。而且公司不拘一格，不排資論輩，通過各種形式給予及時的獎勵或崗位提升，使員工切身體會到公司對高績效員工工作的認可，極大加強了員工對企業(yè)文化的認同感，調(diào)動了工作的積極性、主動性，形成了良好的工作氛圍。 2） .人才的培養(yǎng)計劃，為 康寶萊中國公司建立 了一支強大的各階層管理人才儲備梯隊，公司也因此成為業(yè)界公認的擁有最優(yōu)秀領導及各層次管理人員隊伍的公司之一。 實施效果分析 上述一系列的人力資源實踐活動，使康寶萊公司價 值觀得到了真實的體驗和體現(xiàn)，公司文化更加豐富并有生命力，在吸引、保留優(yōu)秀人才方面發(fā)揮了很大的作用。 。 。 。 公司安排的一系活動項目 包括： 。保持工作與個人生活之間的平衡，擁有良好的心情，精神飽滿地工作與生活是人類共同向往的方式，也是康寶萊中國公司力圖去營造的方式。 企業(yè)只有建立和完善具有自己特色的企業(yè)文化，并將其作為企業(yè)成員工作的導向，企業(yè)才能實現(xiàn)在生存中發(fā)展，在發(fā)展中求創(chuàng)新。另一方面，在員工個人發(fā)展需要的層次上，針對員工個人知識結(jié)構(gòu)、銷售技巧能力結(jié)構(gòu)等方面存在的不足，本著“缺什么、補什么”的原則，強化銷售管理和通用管理的在職培訓。 如何提高銷售業(yè)績和擴大市場占有率及提高公司知名度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中最重要的事情，企業(yè)在不斷獲取和生產(chǎn)新知識并運用新知識的往返循環(huán)中得以前進和發(fā)展，“不進步，則死亡”。 總之，企業(yè)薪酬框架是否考慮到了其在近期及中長期的戰(zhàn)略側(cè)重點，并在薪酬方面照應到了與之相關的戰(zhàn)略“瓶頸”拓展，應是評價薪酬框架優(yōu)劣與否的重要標準。公司將其薪酬框架作為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，拓展 人力資源“瓶頸”的重要杠桿。 第 25 頁 共 42 頁 北京航空航天大學畢業(yè)設計 (論文 ) 第 25 頁 (4)完善薪酬分配制度。 (3)構(gòu)建績效管理體系。 三是環(huán)境激勵。 一是成就激勵。 (2)建立多層次、多內(nèi)容的人才激勵機制。 根據(jù)企業(yè)銷售型員工心理和行為特征，認為以銷售型員工為員工主體的企業(yè)的人力資源的管理重點應從以下幾個方面進行 : (1)實施企業(yè)人性化管理。當然企業(yè)需要根據(jù)他們的發(fā)展目標考察他們的工作業(yè)績，了解他們的職業(yè)發(fā)展進展和不足，經(jīng)常開展縱向?qū)υ?，保持上下級溝通渠道的暢通，適時的調(diào)整、修正原定計劃，為其發(fā)展提供盡可能的幫助和支持。 制定行動方案和事業(yè)發(fā)展階梯。在幫助知識員工獲得其個人特點之后，企業(yè)需要鼓勵和幫助他們妥善制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。自我評估是對自己作出全面的分析，主要包括自己的需求、能力、興趣、性格的分析，從而確定適合自己的職業(yè)。職業(yè) 生涯規(guī)劃是對員工自己一生事業(yè)發(fā)展道路的設想和規(guī)劃，其內(nèi)容包括 :自我評估、社會外部環(huán)境分析、確定目標和方面、找出差距、制定行動方案和事業(yè)發(fā)展階梯。 運用有效的培訓效果評估。其次，培訓還要有一 個科學和規(guī)范的組織程序和操作程序，在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務的實際，用最佳方法幫助員工獲得知識和技能。 提高培訓質(zhì)量。 將企業(yè)員工的培訓向各個領域滲透，其內(nèi)涵已遠遠超過培訓本身。為此，康寶萊公司制訂員工培訓發(fā)展計劃時應注意關注以下方面 : 利用高科技來豐富培訓手段和提高培訓質(zhì)量。康寶萊公司尚未建立完善的員工培訓體系，培訓缺乏系統(tǒng)性和長期性。同時，應聘者個人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃是否與公司發(fā)展的需求相吻合也是考察的重點。 網(wǎng)上； ； ，用人經(jīng)理提交人力資源部組織進一步評估； ，用人經(jīng)理與人力資源部一起討論確定最合適的人選； 第 22 頁 共 42 頁 北京航空航天大學畢業(yè)設計 (論文 ) 第 22 頁 (reference check)； ； (offer)； 公司 人事 開始入職前相關手續(xù)； 人； ； 更新招聘進展情況，并根據(jù)需要及時調(diào)整需求計劃。 康寶萊 中國公司在采用 招聘解決方案的同時，在招聘管理過程中還十分強調(diào)專業(yè)的工作流程以保證招聘的質(zhì)量。 人才的選拔 為確保公司的價值觀為每個員工所認可，招聘過程中，對每個應聘者不僅有專業(yè)技能的考核，還需了解其價值觀取向是否與公司的價值觀相符。因此，能否吸引并保留人才是企業(yè)在市場競爭中成敗的關鍵。本章將具體闡述 康寶萊 中國公司如何通過人力資源實踐實現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持。在此基礎上，公司將人力資源戰(zhàn)略整體定位為：吸引、培養(yǎng)本地優(yōu)秀人才，促進核心能力的更新以及建立高效率的團隊。因此，確定一個能促進企業(yè)戰(zhàn)略得以順利實施的人力資源戰(zhàn)略，從而指導人力資源實踐有目的、有計劃、有重點地展開，至關重要。因此，像 康寶萊 中國公司員工這樣具有國際化視野的專業(yè)人才自然成為他們重點爭奪的對象。 但近年來 ， 一方面 越來越多的跨國公司看好中國市場，紛紛增大在中國的投資，對專業(yè)人才的巨大需求使他們瞄準了 康寶萊 中國公司這樣的中國市場早期進入者。 4) 威脅 (1)、 人才爭奪日益激烈 隨著中國直銷 行業(yè)的快速發(fā)展，對人才的需求也迅速增長。 第 19 頁 共 42 頁 北京航空航天大學畢業(yè)設計 (論文 ) 第 19 頁 3) 機會 (1)、 良好的雇主聲譽 隨著公司品牌知名度在全球范圍內(nèi)不斷提升，“以人為本”的經(jīng)營理念更加深入人心，同時公司一貫秉承的關注員工，使員工與公司一起成長的用人之道，使公司在世界各地樹立起了良好的雇主形象，為吸引優(yōu)秀人才創(chuàng)造了有利條件。人力資源規(guī)劃是建立在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基礎上的，脫離公司經(jīng)營目標談人力資源規(guī)劃是不切實際的。追根究底，主要是因為沒有做好人力資源規(guī)劃。 (2)、 業(yè)務集權(quán)化的縱向管理模式： 所有的部門的存在就是為了給業(yè)務部服務，業(yè)務部 凌架于其他