人力資源管理本科畢業(yè)論文(參考版)
2025-01-19 07:27本頁面
【正文】 讓員工有機會去表達自己工作的意愿和期望。因為績效管理是一個“識別、衡量和提高個人和團隊績效，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標進行調(diào)整的連續(xù)過程”，績效管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的可持續(xù)發(fā)展。與此同時尋找在績效管理過程中企業(yè)經(jīng)營和管理上的不足。 結(jié)論績效管理是通過一定的激勵機制去激發(fā)每個員工的主動性和積極性，激發(fā)組織與員工爭取內(nèi)部條件的改善，增強技能水平從而增強個人與組織績效?？冃贤☉撠灤┛冃Э己说恼麄€考核過程中。當然除了考核者的內(nèi)在因素之外，考核者是否具有代表性也至關(guān)重要，考核者必須熟悉被考核者崗位上的基本工作內(nèi)容和流程，這樣能夠更好的將績效考核標準和員工工作的表現(xiàn)進行相應的對比。考核者應該具有豐富的工作閱歷、扎實的專業(yè)理論知識和良好的品德修養(yǎng)，并且能以認真負責的態(tài)度去對待工作。3，奠定了一個公平考核員工的基準。首先，建立一個公開透明、科學、合理的規(guī)章制度和考核體系，并嚴格按制度來實行。2，建立一個公平競爭的機制。作為考核標準，它不僅為員工未來的發(fā)展指明了方向，并且也使員工的工作結(jié)果有了明確的標準，清楚的讓員工認識到什么樣的事是自己崗位需要做的，做到什么樣的程度才算完成工作任務，然后致力于追求卓越，精益求精。明確的設計一套績效標準主要有三個目的。只有工作分析和績效標準兩項合起來才能把對員工的要求清楚的解釋完整。（二）明確定義合理的績效標準和考核方法的合理選擇 在整個考核過程中，績效標準起著非常重要的作用，但也往往容易被人忽略。這樣的分類，可以使考核以后的分數(shù)既有絕對值，又能在同類崗位有相對的位置，也便于鼓勵先進，鞭策落后。固然，這不能一個崗位去設計一張考核表，這樣不僅成本高，并且也不利于員工相對位置之間的比較。只有這樣，我們才能理解什么樣的崗位需要哪些必要的知識，技能和能力，工作量的大小，以及需要怎么樣的工作態(tài)度態(tài)度。公司單純的把員工的業(yè)績、工資、提成一同掛鉤，對于企業(yè)員工的未來職業(yè)發(fā)展不加關(guān)心，因此績效考核的結(jié)果就失去了意義！ 泰康人壽上海分公司績效管理問題的對策（一）科學的進行工作分析 工作分析是企業(yè)人力資源管理活動中的一個重要組成部分，同時也是績效考核必不可少的前提，企業(yè)依據(jù)工作分析的結(jié)果來確定績效考核的標準，然后將員工的實際工作表現(xiàn)和理想的工作表現(xiàn)相比較從而做出評估?？己说谋緫菫榱颂岣邌T工能力及挖掘其潛能，但實際操作中考核卻只是走形式，為了所謂的考核而去考核；在泰康中每次開會對員工要么是沒有信息可考核，要么就是考核的東西只是一些類似于業(yè)務員今天出去跑了多少業(yè)務，訪了幾個客戶，再沒有實質(zhì)上的考核內(nèi)容了，這讓員工沒有任何興奮感和成就感，然而出現(xiàn)“耳邊風”類的考核形式。企業(yè)對員工進行的所有考核，其目的就是為了表揚先進，找出不足，調(diào)動企業(yè)員的積極性，從而促進企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理中，薪酬和績效是兩個密不可分割的部分。首先通過考核去發(fā)現(xiàn)問題、然后改進問題，最后做到雙贏。員工的績效考核得分與績效工資的分配密切相關(guān)，所以說起績效考核，員工第一反應往往就是績效工資的發(fā)放。（五）對于績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合理利用 績效考核是一個連續(xù)不斷制訂計劃、執(zhí)行和改正PDCA循環(huán)的過程，表現(xiàn)在整個績效管理的每個部分中，其中包括績效目標的設定、績效要求的達成、績效實施的修正、績效面談與績效改進、然后再制定目標的循環(huán)，這是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。容易出現(xiàn)以個人印象和關(guān)系好壞作為考核標準，所以很有可能就會造成失誤。另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強；傳統(tǒng)的績效考核采用單一的、省時省力的綜合標準。 績效評估過于單一、容易造成不全面、不客觀、不公正的判斷；這個公司是一個業(yè)務公司，所以他們判斷一個人的能力只看他跑的業(yè)務量，而不考慮這個人的能力到底在哪個領(lǐng)域發(fā)揮的最好。在績效考核的過程中標準的設計十分不合理，有些乃至沒有具體的標準，而只能得出一種主觀印象或感覺；在泰康人壽保險有限公司它的績效考核是存在的，但卻是空殼子，參加他們的面試給人的第一印象非常不錯，并且有很大的發(fā)展空間。對于業(yè)務人員的考核標準，公司只是簡單做了一下業(yè)績考核，但是對于工作中的其他要素，如工作態(tài)度，客戶的滿意度等都沒有進行考核，而企業(yè)員工的薪酬工資與崗位晉升等都與此掛鉤，使公司人力資源管理的依據(jù)不科學?？冃гu估結(jié)果的最重要的用途是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較找出差距進一步改進工作不斷提升績效。這樣的理解過于片面導致人們將績效評估簡單地和利益分配聯(lián)系起來乃至引起矛盾沖突。工作分析對人力資源管理來說是一個至關(guān)重要的組成部分，在沒有明確的工作分析，績效考核標準就很難科學的去設計，是考核但沒有依據(jù)，考核結(jié)果的運用必定不能準確、有效，當然也就難以去發(fā)揮其應有的作用.（三）績效考核的標準設計不科學傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是基于過去的績效評估來對個人進行評價和獎勵的。因為沒有一個明確的崗位說明書去說明什么職位有哪些責任，需要做什么不需要做什么，因此導致了崗位職責的模糊，就造成了許多企業(yè)中僧多粥少、杯水車薪的現(xiàn)象。結(jié)果，在大家都完成任務的情況下，往往工作量大并且工作難度較高的員工就很難評為優(yōu)秀。而且企業(yè)員工為公司做出再大的貢獻，即使加班，公司也不會給他們太多的回報?？墒菢I(yè)務人員還是覺得工資給了太高，總有一些自己吃虧的感覺。但在泰康里有這樣一個現(xiàn)象，公司從上到下都不
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