專案管理：殼牌石油it架構(gòu)規(guī)劃與實施經(jīng)驗(參考版)
2025-06-19 13:22本頁面
【正文】 這是企業(yè)未雨綢繆中必要的防范程序，是應(yīng)用系統(tǒng)采用集中化 IT架構(gòu)中必須考慮的問題。如果可以對每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，并且通訊成本的不利條件小于前面講述的優(yōu)點，這種情況建議使用事業(yè)部集中式的 IT架構(gòu)。因此在一定程度上涉及到管理的變革，需要高層管理的承諾。企業(yè)盡早走集中化道路將減少企業(yè)現(xiàn)在和將來的投資和成本，至少企業(yè)要對今后采用集中化 IT 架構(gòu)進行規(guī)劃與準備。 5. 總結(jié) 企業(yè)的 IT應(yīng)用一定是走集中化的道路。 Anthony先生舉例說， SHELL馬來西亞的 SAP系統(tǒng)就已進行了 2次硬件升級，一次發(fā)生在把其它 5個國家的系統(tǒng)納入馬來西亞系統(tǒng)中時，另一次是把香港和中國大陸的系統(tǒng)納入進來時。因此在設(shè)定硬件配置時，應(yīng)更多地考慮數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的容量。如果能在一開始就進行集中化設(shè)計，那么是可以大大降低整體實施費用的。 每個地區(qū)在集 中化改造過程中的投入也不盡相同：美國的投資就比較大，而中東的投資相對較小，尤其是馬來西亞在控制和標(biāo)準化方面做的較好，投資就很低（如中東項目的實施成本只是整個亞太地區(qū)平均實施成本的 20%左右，泰國估計其二次實施的費用約是第一次實施費用的三分之一）。在最終確定標(biāo)準的業(yè)務(wù)流程及模板后，項目在各個國家的推廣實施是顯得相對容易很多，因為標(biāo)準模板和流程已能覆蓋各企業(yè) 70% 80%的業(yè)務(wù)流程和管理需要，剩下要做的是針對各個國家和地區(qū)的法律法規(guī)要求進行少量的個性化修改（財務(wù)報表是這些特殊要求中的主要部分）。目前在歐洲的ERP是一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，全歐洲有大約一萬名用戶在應(yīng)用該系統(tǒng)處理著 Shell歐洲公司的核心業(yè)務(wù)。 問題： Anthony，你可以介紹一下 SHELL在歐洲是如何進行應(yīng)用集中化 改造的嗎？由于中國石化的一些特殊原因，勢必要走一條從分布式應(yīng)用架構(gòu)到集中式應(yīng)用架構(gòu)的道路，你能否介紹一些 SHELL從分布到集中過程中所遇到的困難，這個里程是什么，應(yīng)該注意什么，以便于中國石化借鑒。所以， Anthony先生認為，即使當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)很好，線路很穩(wěn)定，出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中斷也是不可避免的事情。比如一次在中東地區(qū)，由于當(dāng)?shù)卣苤频脑蛟斐删W(wǎng)絡(luò)癱瘓，數(shù)據(jù)無法傳輸；香港公司至今也發(fā)生過一次網(wǎng)絡(luò)中斷事故。災(zāi)難恢復(fù)計劃同樣應(yīng)當(dāng)進行測試，以保證計劃的可行性及有效性。 第 2點是在系統(tǒng)恢復(fù)以后，如何將歷史數(shù)據(jù)及當(dāng)前數(shù)據(jù)重新輸入系統(tǒng)中，這就是系統(tǒng)災(zāi)難恢復(fù)計劃。另外一點 Anthony先生提到很重要的是，業(yè)務(wù)連續(xù)性計 劃在系統(tǒng)上線前一定要經(jīng)過必要的測試以證明該計劃的有效性，這對于保證企業(yè)業(yè)務(wù)將來穩(wěn)定持續(xù)進行非常重要。另外，該計劃還需要制訂在系統(tǒng)無法運行時，相關(guān)業(yè)務(wù)操作是通過其他備份系統(tǒng)還是通過手工操作進行，以保證業(yè)務(wù)運作的連續(xù)性。根據(jù)業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，這些數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)定期地從 SAP 系統(tǒng)中備份至本地系統(tǒng)或 PC 機中（當(dāng)然要進行適當(dāng)?shù)貦?quán)限控制，以防企業(yè)機密泄漏）。首先對于業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員要提出哪些業(yè)務(wù)信息在沒有系統(tǒng)時是十分關(guān)鍵、不可缺少的，對于這些信息就需要定期從 SAP系統(tǒng)中下載到本地系統(tǒng)和 PC機中。 問題：我們知道你們在馬來西亞等幾個國家已經(jīng)使用了集中式應(yīng)用架構(gòu)，你們是否遇到過網(wǎng)絡(luò)崩潰的事件，是如何處理和防范的？ 在應(yīng)對突發(fā)事件時， SHELL制訂了 2個計劃：一個是業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，就是當(dāng)出現(xiàn)任何可能的故障并致使系統(tǒng)無法正常使用的時候，我們可以采用什么方法繼續(xù)我們的業(yè)務(wù)運作；另外一個是災(zāi)難恢復(fù)計劃，這是專門針對 IT所制定的措施。 SHELL公司把事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)往來按照供應(yīng)商與客戶的關(guān)系處理，但這種 SHELL自己事業(yè)部之間的供應(yīng)商和客戶在系統(tǒng)中有特殊標(biāo)示，以便在做 Consolidation（合并報表）時，系統(tǒng)可以區(qū)別對待。而中國石化的煉油與銷售是歸屬不同事業(yè)部，因此跨事業(yè)部的業(yè)務(wù) 往來較多。這主要是因為 SHELL的每個事業(yè)部，它的業(yè)務(wù)鏈是完整的，也即它的產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)和開發(fā)是歸屬一個事業(yè)部的。 你們所問的問題正是 SHELL在做集中化改造之前非常關(guān)注的事情，是在得到高層明確承諾的情況下才開始工作的。 問題：下一個問題是有關(guān) IT應(yīng)用集中化改造中的原則，比如是按照事業(yè)部進行集中嗎？SHELL公司目前在油品業(yè)務(wù)板塊和化工業(yè)務(wù)板塊正在進行這樣的工作，你是否可以就 SHELL公司在這方面的經(jīng)驗進行介紹？ 目前 SHELL是按照事業(yè)部進行集中化改造的。特別強調(diào) 的是，無論管理委員會還是各業(yè)務(wù)流程小組的成員，均是在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域資深的專家，具有權(quán)威性，這樣才能很好地把握需求。而不像過去那樣，每個項目小組都有權(quán)限對系統(tǒng)進行修改。各地區(qū)的業(yè)務(wù)流程小組負責(zé)收集、歸納不同的業(yè)務(wù)需求，由流程擁有者匯總、總結(jié)、制定模板。比如在前面提到的油品業(yè)務(wù)板塊，在業(yè)務(wù)上，原先美洲、歐洲及亞洲各有一位副總裁負責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)，而后為了統(tǒng)一管理，對市場做出快速有效響應(yīng)， Shell全球進行了一次重大的改革，即將原先由三位副總裁負責(zé)的事務(wù)合并為一位全球副總裁統(tǒng)一負責(zé)。如果沒有這套系統(tǒng)，即使做了標(biāo)準化也是空洞的。所以 SHELL在油品業(yè)務(wù)板塊正在 全面進行流程標(biāo)準化工作。每個國家或公司有多少條備份通訊線路（ Backup lines）取決于當(dāng)?shù)乜商岣呔W(wǎng)絡(luò)服務(wù)的能力、線路的可用量以及當(dāng)?shù)毓镜呢斄?。而中國石化絕大部分加油站是 COCO（ Company Owned， Company Operation 公
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1