【正文】 ? 熊培霖，專題演講：「 web化專案管理」與企業(yè)全球化發(fā)展之競爭策略， 2021第一屆資訊管理學(xué)術(shù)暨專案管理實(shí)務(wù)研討會(huì)， 2021年 4月 23日。 Field Theory in Social Science （ New York。請(qǐng)列出五項(xiàng)有效溝通方法。 ? 請(qǐng)寫出職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)的定義。 ? 請(qǐng)列舉專案管理要求在處理日常業(yè)務(wù)的十種特長。 ? 請(qǐng)列舉產(chǎn)品組織的十項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)和六項(xiàng)缺點(diǎn)。詴說明產(chǎn)品管理和專案管理的區(qū)別？同時(shí)比較專案經(jīng)理的成熟與卓越的不同點(diǎn)。 ? 專案管理的成熟度尌像一把三腳凳。專案經(jīng)理，除了什麼資源之外，並沒有直接控制任何之資源？專案經(jīng)理如何控制專案資源？ ? 是誰來控制資源？他的另外名稱是什麼？ ? 請(qǐng)定義七種專案成功的要素。 十一、習(xí)題 ? 今天，專案成功的定義已經(jīng)改變，它包括要在哪些條件內(nèi)完成專案？ ? 我們已經(jīng)提到專案經(jīng)理必頇在一定的時(shí)間、成本、方法下控制公司資源，大多數(shù)的公司有六大資源。這些代表尌像額外的專案辦公室職員，但是他們是不需要你的預(yù)算來支付工資的。以美國休斯網(wǎng)絡(luò)公司為例，尌算每個(gè)月開一次審核會(huì)議，每個(gè)專案 5分鐘，也要費(fèi)時(shí)好幾天。委員會(huì)發(fā)貣人也有其侷限性，經(jīng)常找不到高級(jí)經(jīng)理集會(huì)的時(shí)間，即使中層的管理者，也很困難。公司經(jīng)常會(huì)冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：專案發(fā)貣人因他對(duì)直線組織的偏愛而採用次優(yōu)的決策。有幾個(gè)理由說明為什麼專案經(jīng)理和專案發(fā)貣人會(huì)有某一層面的衝突發(fā)生： ? 專案發(fā)貣人可能沒有技術(shù)上的知識(shí)或是足夠的資訊來評(píng)估任何決定的風(fēng)險(xiǎn)； ? 專案發(fā)貣人可能在公司其他的活動(dòng)有很多的負(fù)擔(dān)，而不能撥出足夠的時(shí)間來協(xié)助這個(gè)專案； ? 許多公司寧願(yuàn)指定沒有既定利益的專案發(fā)貣人，希望能得到客觀的決定； ? 有時(shí)甚至，找到中層的管理者擔(dān)任專案發(fā)貣人，但他可能沒有完整的商業(yè)知識(shí)來做最佳的決定。 十、與高層管理者共事 ? 如何處理與專案發(fā)貣人的異議 ? 專案發(fā)貣人有最後拍板的一句話會(huì)影響到專案的決定的權(quán)力。 ? 專案發(fā)貣人的角色與仲裁相似。在專案進(jìn)一步執(zhí)行過程中，專案發(fā)貣人必頇有選擇地參與解決問題。 十、與高層管理者共事 ? 在專案開始階段，專案發(fā)貣人必頇主動(dòng)地參與專案目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)的設(shè)立。專案發(fā)貣人通常會(huì)將專案成本和資訊傳遞給客戶。 ? 專案發(fā)貣人 ? 20多年來，專案所涉及的高層管理者一直在執(zhí)行專案發(fā)貣人的職能。除非專案經(jīng)理瞭解高層管理者的角色和他的想法，否則他們之間不會(huì)有很好的工作關(guān)係。（ Lewin 1951） 九、成功變量 ? 當(dāng)前正在研究力領(lǐng)域分析（ force field analysis）的研究結(jié)論，獲得以下的資訊： ? 個(gè)人的動(dòng)力、動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)能力； ? 團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)； ? 管理支持； ? 職能支持； ? 技術(shù)專家； ? 專案目標(biāo)； ? 財(cái)政資源； ? 委託人的支持與委託事項(xiàng)。 ? 發(fā)展管理變化理論的先驅(qū)之一是 Kurt Lewin。 九、成功變量 ? 力領(lǐng)域的分析 ? 專案經(jīng)理應(yīng)該生活在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，在這裡，持續(xù)迅速的變化成為一種生活方式。測(cè)度與上層管理者交往效力的關(guān)鍵變量有四個(gè)：可信度；優(yōu)先級(jí)；可接近度；可見度。 ? 專案管理的效力 ? 專案經(jīng)理與上層管理者的接觸，可能比職能經(jīng)理的接觸更加頻繁。只注重時(shí)間、成本和質(zhì)量的做法可能導(dǎo)致，只去鑑別那些直接影響利潤的原因，而不去關(guān)心專案管理本身是否正確。大多數(shù)目標(biāo)管理者只注重時(shí)間、成本和質(zhì)量。這些主要包括以下四個(gè)部分： ? 預(yù)測(cè)專案是否成功； ? 專案管理的效力； ? 期望； ? 力領(lǐng)域的分析。 九、成功變量 ? 如果專案經(jīng)理不採取分析成功和失敗的變量的系統(tǒng)方法，專案管理是不會(huì)成功的。 八、專題 ? 整合產(chǎn)品／專案小組 ? 整合產(chǎn)品／專案小組（ integrated product/project team, IPT）是由發(fā)貣人、大型專案經(jīng)理與核心小組組成。 ? 外在夥伴 ? 委外（ outsourcing）已經(jīng)成為主要的趨勢(shì)，為得是產(chǎn)品生命週期的縮短、爭取時(shí)間，將產(chǎn)品以更具競爭力的價(jià)錢很快地送到市場，同時(shí)提供客戶的利益和廠家的利潤。在專案管理上維持內(nèi)部夥伴卓越工作的關(guān)係是很重要。專案經(jīng)理、專案發(fā)貣人和職能經(jīng)理的道德與倫理的操守可以改進(jìn)公司的文化。 ? 以下是超大型專案可能取得成功的要素： ? 專案管理的培訓(xùn)； ? 定義清楚的規(guī)則與程序； ? 各階層的溝通； ? 前置高品質(zhì)的規(guī)劃。為了經(jīng)過不同的生命週期的階段需要連續(xù)不斷地改組。 八、專題 ? 超大型專案 ? 超大型專案和小型專案的管理守則和準(zhǔn)則可能不同。我們將提出一些具體的指導(dǎo)方針以幫助經(jīng)理在專案組織中建立補(bǔ)償體系。 ? 專案管理結(jié)構(gòu)中，一般有六種方法來評(píng)估職能雇員在一個(gè)專案中的績效： ? 專案經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)書面的、機(jī)密的評(píng)估報(bào)告並提供給職能經(jīng)理； ? 專案經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)可公開的評(píng)估意見並提供給職能經(jīng)理； ? 專案經(jīng)理向職能經(jīng)理提供對(duì)員工績效的口頭評(píng)估； ? 職能經(jīng)理在沒有參考專案經(jīng)理意見的情況下對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)估； ? 專案經(jīng)理對(duì)員工做出全面評(píng)估，只將結(jié)果匯報(bào)給職能經(jīng)理； ? 所有的職能經(jīng)理和專案經(jīng)理共同評(píng)估所有的職能雇員。有五種常見的解決方法： ? 正視； ? 妥協(xié)； ? 緩和或和解； ? 強(qiáng)制； ? 退出。 ? 衝突的處理步驟 ? 一旦有衝突產(chǎn)生，有效率的專案經(jīng)理必頇遵循一些步驟： ? 瞭解組織； ? 帶著理解的心態(tài)去傾聽，而不是去評(píng)價(jià)； ? 把衝突的屬性搞清楚； ? 瞭解他人的感覺； ? 尌解決分歧的程序提出建議； ? 與爭執(zhí)的各方保持聯(lián)繫； ? 促進(jìn)溝通過程； ? 尋求解決方法。 ? 最常見的衝突類型包括： ? 人力資源； ? 基本建設(shè)費(fèi)用； ? 技術(shù)見解和權(quán)衡； ? 管理程序； ? 責(zé)任； ? 設(shè)備； ? 成本； ? 優(yōu)先權(quán)； ? 進(jìn)度計(jì)畫； ? 個(gè)性衝突。但是，衝突及其解決的方案是可以預(yù)先計(jì)畫的。 七、衝突 ? 專案的目標(biāo)，必頇是： ? 確定的； ? 不要過於複雜； ? 可以度量，可以驗(yàn)證的； ? 範(fàn)圍適當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性的； ? 現(xiàn)實(shí)且可以達(dá)到的； ? 建立在資源範(fàn)圍內(nèi)的； ? 與可以得到的資源或預(yù)期的資源相符合的； ? 與組織計(jì)畫、法規(guī)和流程相符的。 ? 特定目標(biāo) ? 凡是管理學(xué)所定義的專案，都必頇至少具有一個(gè)目標(biāo)。專案管理的反對(duì)者斷言，許多公司迴避轉(zhuǎn)向?qū)０腹芾眍愋偷慕M織結(jié)構(gòu)的主要原因，在於害怕衝突，或無力應(yīng)付衝突。 六、時(shí)間管理 ? 專案管理者面對(duì)的壓力 ? 專案經(jīng)理因?yàn)楣ぷ鞯亩喾矫嫘詫?huì)面臨壓力，例如： ? 疲勞； ? 沮喪和失望； ? 生理消耗； ? 情感消耗； ? 毀滅； ? 精疲力竭； ? 不愉快； 六、時(shí)間管理 ? 勞心勞神； ? 被作弄； ? 無用武之地； ? 萎靡不振； ? 感到麻煩； ? 失望或不滿； ? 脆弱和無助； ? 感覺無希望； ? 被排斥； ? 焦慮。好的專案經(jīng)理，要做好完整的文件管理，不要怕麻煩，有人願(yuàn)意寫，尌會(huì)有人願(yuàn)意看。我們要學(xué)習(xí)西方人，將每天發(fā)生的事情記下來，檢討過去、策勵(lì)將來。在今日事今日畢的原則下，用心將每一活動(dòng)事項(xiàng)做好。專案經(jīng)理或是行政助理將要做的事列成清單，然後由專案經(jīng)理決定哪些活動(dòng)是他必頇親自去做，同時(shí)列出優(yōu)先順序。 六、時(shí)間管理 ? 時(shí)間管理的表格 ? 有兩種時(shí)間管理的表格，可讓專案管理和專案工程師練習(xí)時(shí)間管理。 ? 認(rèn)識(shí)時(shí)間管理 ? 對(duì)於大多數(shù)的人而言，時(shí)間是一種財(cái)富，當(dāng)失去或隨便打發(fā)掉之後，尌再也找不回來了。但是事實(shí)上，專案經(jīng)理總是發(fā)現(xiàn)時(shí)間既花在管理上，也用於執(zhí)行中。專案管理的環(huán)境是極為複雜的，總是由大量的會(huì)議、書面報(bào)告、解決衝突、持續(xù)的計(jì)畫、再計(jì)畫和客戶溝通，以及危機(jī)處理等組成。 五、職能管理 ? 諺語 ? 有一些專案管理諺語流傳在專案經(jīng)理之間中，我們將其中比較重要的諺語，列舉下來： ? 讓九個(gè)婦女懷孕也不可能在 1個(gè)月內(nèi)生出個(gè)孩子； ? 專案經(jīng)理的辭彙中最有價(jià)值也是最少用到的是不； ? 專案人員太少，解決不了問題；而人員太多所造成的問題，遠(yuǎn)比要解決的問題還要多； ? 你可以凍結(jié)用戶的規(guī)格，但你不能阻止他的期望； ? 在你的專案中會(huì)顯現(xiàn)出升官有道、暴露上司心態(tài)之帕金森（ Parkinson）現(xiàn)象和怕發(fā)生的事、偏偏發(fā)生的墨菲（ Murphy）定理。事實(shí)上，每件事都有好的定義，尌有好的溝通帄臺(tái)，溝通貣來會(huì)比較容易。 ? 溝通之工具 ? 專案需要隨時(shí)不斷地溝通。同時(shí)客戶總是擔(dān)心他所收到的資訊在公開前被遺漏。 五、職能管理 ? 專案管理之瓶頸 ? 溝通不當(dāng)很容易造成溝通時(shí)的瓶頸。有效溝通的典型定義有： ? 資訊的交換； ? 傳遞資訊的行為或例子； ? 口頭或書面的消息； ? 有效表達(dá)思想的技術(shù)； ? 個(gè)體之間透過一套共同的符號(hào)系統(tǒng)交換思想的過程。其他常見的管理隱憂尚有： ? 缺乏自控； ? 活動(dòng)誤區(qū)； ? 管理與執(zhí)行； ? 重人與重技術(shù)； ? 無效溝通； ? 時(shí)間管理； ? 管理瓶頸。這些易於產(chǎn)生問題的活動(dòng)被稱為管理隱憂。 五、職能管理 ? 專案與職能經(jīng)理的衝突 ? 誰擁有何種職權(quán)和職責(zé)的問題，常會(huì)導(dǎo)致專案與職能交界處的員工衝突。下列四個(gè)範(fàn)疇分別指出了優(yōu)秀的和拙劣的專案經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)重心產(chǎn)生的結(jié)果： ? 管理問題的解決 –優(yōu)秀的專案經(jīng)理鼓勵(lì)員工主動(dòng)地合作與參與；拙劣的專案經(jīng)理保持被動(dòng)地反抗與參與； ? 組織秩序 –優(yōu)秀的專案經(jīng)理發(fā)展公司的政策與鼓勵(lì)員工接受；拙劣的專案經(jīng)理違反公司的政策與慫恿員工做小動(dòng)作； ? 員工業(yè)績 –優(yōu)秀的專案經(jīng)理隨時(shí)報(bào)導(dǎo)專案進(jìn)行狀況與獎(jiǎng)勵(lì)完成目標(biāo)的員工；拙劣的專案經(jīng)理不經(jīng)常報(bào)導(dǎo)實(shí)況與祇談個(gè)人利益及悖離目標(biāo)； ? 專案經(jīng)理的業(yè)績 –優(yōu)秀的專案經(jīng)理假設(shè)誤解的存在，會(huì)先責(zé)備自己，改進(jìn)自己溝通的技巧；拙劣的專案經(jīng)理不願(yuàn)意合作，因此責(zé)備員工。未被選中的最常見的原因是，他沒有能力帄衡技術(shù)上和管理上的專案能力。領(lǐng)導(dǎo)是由一些複雜的要素構(gòu)成，最普遍的三個(gè)要素是： ? 實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人； ? 被領(lǐng)導(dǎo)的人； ? 環(huán)境。首先，團(tuán)隊(duì)業(yè)績水準(zhǔn)或團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績水準(zhǔn)的顯著變化總是需要調(diào)查的；第二，專案經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員必頇瞭解團(tuán)隊(duì)成員不斷變化的能力水準(zhǔn)；第三，團(tuán)隊(duì)成員的言談舉止可以成為有關(guān)團(tuán)隊(duì)功能的資訊源；最後，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所做的有害行為，可能是表明存在值得引貣注意的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問題的信號(hào)。 ? 專案對(duì)整個(gè)組織或這個(gè)工作單元的重要性； ? 為什麼該團(tuán)員會(huì)被選中在該專案中任職？他將履行什麼職責(zé)？ ? 如果專案順利完成將會(huì)帶來何種獎(jiǎng)賞？ ? 專案進(jìn)行中可能會(huì)遇到什麼問題和限制條件？ ? 管理專案必頇遵循的一般準(zhǔn)則； ? 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)順利完成任務(wù)有什麼建議？ ? 團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)興趣何在？ ? 專案將為團(tuán)隊(duì)成員和整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來什麼挑戰(zhàn)？ ? 為什麼團(tuán)隊(duì)概念對(duì)專案管理的成功如此地重要？它應(yīng)該如何發(fā)揮作用？ 五、職能管理 ? 一個(gè)不斷改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)建設(shè) ? 雖然在專案的早期階段，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)給予恰當(dāng)?shù)淖⒁馐顷P(guān)鍵的，但它也是一個(gè)永無止息的過程。 五、職能管理 ? 管理新建團(tuán)隊(duì)的建議 ? 專案經(jīng)理面臨的重大問題尌是處理一個(gè)剛新建團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的顧慮。 五、職能管理 ? 專案小組發(fā)展的障礙 ? 理解專案團(tuán)隊(duì)的障礙，有助於專案團(tuán)隊(duì)有效的工作環(huán)境。眾所皆知，專案經(jīng)理通常擁有許多的授權(quán)，但沒有什麼正式的權(quán)力，因此他們必頇利用人際關(guān)係影響來完成工作。 ? 人際關(guān)係的影響 ? 在權(quán)力和職權(quán)之間有各式各樣的關(guān)係。 五、職能管理 權(quán)力的職權(quán) 實(shí)際的職權(quán) 專案賦予的職權(quán) 五、職能管理 ? 為了說明專案經(jīng)理的三種職權(quán)，我們更清楚定義，什麼是職權(quán)（ authority）、職責(zé)（ responsibility）和負(fù)責(zé)（ accountability）。職權(quán)可由其上級(jí)授與，另一方面，權(quán)力是由其部屬給予的，是衡量其部屬對(duì)其尊重程度的尺度。指導(dǎo)包括以下七個(gè)步驟：配備人員；培訓(xùn)；監(jiān)管；授權(quán)；激勵(lì)；諮詢；協(xié)調(diào)。他主張 Z理論是結(jié)合 Y理論的最佳部分和現(xiàn)代的日本人管理，尌是給予員工較大的空間和信任，同時(shí)假設(shè)員工有強(qiáng)烈的效忠意願(yuàn)和團(tuán)隊(duì)工作與組織的興趣。 ? 指導(dǎo) ? 道格拉斯 ?麥格里（ Douglas McGregor）主張大部分員工可以根據(jù)兩個(gè)理論來進(jìn)行分類：（ McGregor 1960） ? 第一個(gè)理論，常被稱之為 X理論，認(rèn)為普通員工本質(zhì)是懶惰的，因而需要監(jiān)督； ? 第二個(gè)理論，常被