【正文】 上午 10時 24分 24秒 上午 10時 24分 10: 24: 2423. 3 . 29 MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 3 月 上午 10時 24分 23. 3 . 2910: 24M a r c h 29, 2 0 2 3 1 業(yè) 余 生 活 要 有 意 義 ， 不要越軌 。 23. 3 . 2923. 3 . 2910: 24: 2410: 24: 24M a r c h 29, 2023 1 意 志 堅 強 的 人 能 把 世 界 放 在 手 中 像 泥 塊 一 樣 任 意 揉 捏 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 24W e d n e s d a y , M a r c h 29, 2 0 2 3 1 知 人 者 智 ， 自 知 者 明 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 243 / 29/ 2 0 2 3 10: 24: 24 AM 1 越 是 沒 有 本 領(lǐng) 的 就 越 加 自 命 不 凡 。 上午 10時 24分 24秒 上午 10時 24分 10: 24: 2423. 3 . 29 9 、 楊柳散和風(fēng) ， 青山澹吾慮 。 2023年 3 月 上午 10時 24分 23. 3 . 2910: 24M a r c h 29, 2 0 2 3 1 少 年 十 五 二 十 時 ， 步 行 奪 得 胡 馬 騎 。 2 0 2 3 年 3 月 29日 星 期 三 上午 10時 24分 24秒 10: 24: 2423. 3 . 29 1 楚 塞 三 湘 接 ， 荊 門 九 派 通 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 24W e d n e s d a y , M a r c h 29, 2 0 2 3 1 不 知 香 積 寺 ， 數(shù) 里 入 云 峰 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 243 / 29/ 2023 10: 24: 24 AM 1 成 功 就 是 日 復(fù) 一 日 那 一 點 點 小 小 努 力 的 積 累 。 上午 10時 24分 24秒 上午 10時 24分 10: 24: 2423. 3 . 29 9 、 沒有失敗 ， 只 有 暫 時 停 止 成 功 ！ 。 2023年 3 月 上午 10時 24分 23. 3 . 2910: 24M a r c h 29, 2 0 2 3 1 行 動 出 成 果 ， 工作出財富 。 2 0 2 3 年 3 月 29日 星 期 三 上午 10時 24分 24秒 10: 24: 2423. 3 . 29 1 比 不 了 得 就 不 比 ， 得 不 到 的 就 不 要 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 24W e d n e s d a y , M a r c h 29, 2 0 2 3 1 乍 見 翻 疑 夢 ， 相 悲 各 問 年 。 10: 24: 2410: 24: 2410: 243 / 29/ 2 0 2 3 10: 24: 24 AM 1 以 我 獨 沈 久 ， 愧 君 相 見 頻 。 L/O/G/O 華 福 證 券 福 州 投 行 部 L/O/G/O 9 、 靜夜四無鄰 ， 荒居舊業(yè)貧 。因為激勵設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)期太長，會使員工倦怠，并對目標(biāo)實現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動搖；激勵目標(biāo)的期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。股權(quán)激勵解決的是 長期激勵問題 。股權(quán)激勵機制的核心是賦予公司高管強烈的歸屬感，激發(fā)其做強做大企業(yè)的動力。 本組的思考 ?第三，注重從多層次實現(xiàn)高管激勵，創(chuàng)造強烈的 歸屬感 。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險。 ?其次， 設(shè)計科學(xué)合理條款 是完善股權(quán)激勵制度的 關(guān)鍵 。在實施股權(quán)激勵的同時，必須加強上市公司高管層的約束機制。 本組的思考 ? 對于股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思 ?首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)注重 約束與激勵并存 。 ?要注重在 激勵方式和方法 上創(chuàng)新。 ?股權(quán)激勵一定要與 目標(biāo)治理和績效考核 緊密結(jié)合。 ? 注意的問題 ?使用股權(quán)激勵一定要注重 對象與環(huán)境 。 本組的思考 ? 實行股權(quán)激勵需要具備的條件 ?真正實現(xiàn) 政企徹底分離 ?規(guī)范的公司化運作 ，公司治理結(jié)構(gòu)能真正發(fā)揮作用。即使對經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。 本組的思考 未雨綢繆，準(zhǔn)備在先 對于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏股權(quán)變現(xiàn)機制，在施行股權(quán)激勵計劃時往往很難達到預(yù)期的效果。 但是，不同的公司有不同的具體情況，前述介紹的幾種股權(quán)激勵計劃的模式，或許能為企業(yè)決策提供參考和啟發(fā)，但未必能夠完全直接套用。 ? 最后，導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。 數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用；數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵過度， ? 再次，造成新的分配不公。不處理好可能帶來一系列的負面反應(yīng)。 從勞動關(guān)系到所有與被所有的關(guān)系。 ?稀釋股權(quán)，降低現(xiàn)股東持股比例 。 ?充分刺激和調(diào)動經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵的優(yōu)點 股權(quán)激勵制度在國外被譽為是公司送給經(jīng)理人的一副 “金手銬”， 這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵制度對經(jīng)理人可以產(chǎn)生既激勵又約束的雙重作用。華為模式多以 “ 君子協(xié)定 ”作為憑據(jù)，容易引發(fā) 道德危機 而產(chǎn)生法律風(fēng)險；而慧聰則在老板 — 股東 — 非股東三角較量中 有違 《 公司法 》 有關(guān)規(guī)定。 ?理念的 統(tǒng)一性 ，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的非股權(quán)激勵政策。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行 “ 全員勞動股份制 ” ，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵方面是成功的。但是，隨之也帶來了一些負面輿論和 財務(wù)與法律上的風(fēng)險。 案例分析 ? 華為員工持股計劃局限性思考 ?員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財務(wù)風(fēng)險。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。 ?其次，持續(xù)的高分紅高配股。 案例分析 ? 華為員工持股計劃成功原因 ?首先，是任正非的誠信。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠激勵轉(zhuǎn)變?yōu)橹袔慵钤瓌t。員工離開公司時必須按上年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。將內(nèi)部員工更名為 “ 虛擬受限股 ” 改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權(quán)。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到 70%以上。這次改革后華為員工股的股價改為 1元 /股。華為當(dāng)時在冊的 2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，占總股份的 %。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。在當(dāng)時的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。 案例分析 ? 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵 ： ?第一階段 ：（ 19901996）以 解決資金困難 為主要目的，實行 內(nèi)部集資 ?1990年華為開始嘗試員工持股制度。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于