【正文】 。你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。既糾結了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風平浪靜。此外，員工持股計劃不僅要與其他經濟激勵方式相結合，同時還要與非經濟激勵方式相結合，如以團隊感情、事業(yè)成功等與心理情結有關的激勵方式配合使用，方能發(fā)揮出最佳效用。需要與獎金的短期激勵、福利的保健激勵等其他激勵手段結合起來。股權激勵機制的核心是賦予公司高管強烈的歸屬感，激發(fā)其做強做大企業(yè)的動力。第三，注重從多層次實現高管激勵，創(chuàng)造強烈的歸屬感。在激勵時間上，應該傾向于長期激勵，避免期限過短導致的逆向選擇和道德風險。其次，設計科學合理條款是完善股權激勵制度的關鍵。在實施股權激勵的同時，必須加強上市公司高管層的約束機制。十二、對于股權激勵設計的一點淺思首先，股權激勵制度應當注重約束與激勵并存。要注重在激勵方式和方法上創(chuàng)新。股權激勵一定要與目標治理和績效考核緊密結合。使用股權激勵一定要注重對象與環(huán)境。規(guī)范的公司化運作，公司治理結構能真正發(fā)揮作用。因此，希望實行股權激勵計劃的公司可以結合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司先行進行股份制改造（或與關聯(lián)公司重組改制為股份制公司），并制訂公司上市計劃，同時對公司的股權結構和治理結構進行預先安排，然后在此基礎上實施股權激勵計劃。因為，股權激勵的效果主要取決于股權收益的變現，而股權變現一旦受阻，股權激勵制度的激勵價值就會大大降低。企業(yè)需要根據自身實際選擇是否實施股權激勵，若決定施行股權激勵計劃，應充分醞釀、慎重選擇切合實際的實施方案，以免倉促施行帶來不利的負面影響。經理人的話語權超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權，“內部人”由原來的大股東變成了現在的職業(yè)經理人團隊十、非上市公司實施股權激勵的建議（一）權衡利弊，擇善而行任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性，更何況股權激勵計劃對于很多上市公司尚屬于探索中的新興事物。獲得了股權激勵的員工因為擁有股權，報酬遠遠高出沒有獲得股權的員工。其次，持股數量直接決定了激勵的效果。當員工違反制度可以解除勞動關系，但不能據此剝奪其作為股東的權利。九、非上市股權激勵的缺點首先，股權激勵改變了員工的身份。有效降低企業(yè)經營成本，提高利潤。它對企業(yè)的影響長遠來說是非常積極和正面的，主要體現在：有利于更好地吸引并留住核心人力資本。本組認為企業(yè)在選用非上市公司股權激勵的時候，首先要根據本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有最適合的；其次要關注廣大員工的整體利益，關注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠發(fā)展；最后要合理規(guī)避相應法律與財務問題，免除后患。把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應有的激勵效果，達到股東與員工的雙贏都存在一定的法律和財務風險。激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處：決策者魅力和能力的重要性。員工持股“極不透明”：①股權結構錯綜復雜；②“君子協(xié)議”帶來股本增值引出的“公道”；③第一股權糾紛案劉平案（五）案例啟示無論是華為的“員工持股計劃”還是慧聰的“全員勞動股份制”。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經叫停過國有企業(yè)的內部持股，同時由于沒有相關的制度法規(guī)支持，華為在進行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權宜之策。結果還遠非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。其次，持續(xù)的高分紅高配股。（三）華為員工持股計劃成功原因首先，是任正非的誠信。這種轉變標志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數的增多，已經從普惠激勵轉變?yōu)榧钤瓌t。員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。將內部員工更名為“虛擬受限股”改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產折算價值的期權。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。這次改革后華為員工股的股價改為1元/股。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到華為公司工會的名下，%。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。（二）華為技術有限公司員工持股激勵：第一階段：（19901996）以解決資金困難為主要目的，實行內部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機的開發(fā)。只要企業(yè)嚴格按照“一四六”股權激勵設計法，即選擇一套股權激勵工具組合，堅持四項基本激勵原則，確定六個股權激勵要素，就一定能夠設計出系統(tǒng)、適用的股權激勵方案。（五）一點看法股權激勵是一項系統(tǒng)的、復雜的工程，需要進行周密的研究與設計，需要對企業(yè)的現狀和被激勵者進行充分的調研和溝通，做到有的放矢。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調整。此外要重視定崗、考核等基礎工作，基礎未搞好，股權激勵方案的作用會打折扣，甚至產生負作用。（參考聯(lián)想、用友）要從發(fā)展的角度合理設計股權激勵方案。（四）制定實施方案注意事項創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問題。主要被激勵者直接出資、被激勵者工資/獎金/分紅抵扣、以及企業(yè)資助等?，F有股東需要慎重確定出讓股份的比例，因為