【正文】 98 ? （ 1） 顯示防御障礙 ? （ 2） 顯示初始障礙 ? （ 3） 確立封鎖地位 ? （ 4） 競(jìng)爭(zhēng)承諾 ? （ 5） 提高退出或丟失份額的代價(jià) ? （ 6） 積累報(bào)復(fù)資源 ? （ 7） 鼓勵(lì)好的競(jìng)爭(zhēng)者 ? （ 8） 樹(shù)立榜樣 ? （ 9）建立防御聯(lián)盟 ? 減少進(jìn)攻的誘因 ? （ 1） 降低利潤(rùn)目標(biāo) ? （ 2）駕馭競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè) 99 ? （ 二 ） 防御戰(zhàn)略 ? 阻擊 ? 阻擊的重要步驟可以概括如下： ? （ 1） 全面了解現(xiàn)有障礙 ? （ 2） 預(yù)見(jiàn)可能的挑戰(zhàn)者 ? （ 3） 預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻路線 ? （ 4） 選擇封鎖可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略 ? （ 5） 塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象 ? （ 6）確立現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)預(yù)期值 100 ? 反應(yīng) ? 許多重要的原則應(yīng)當(dāng)用來(lái)指導(dǎo)反應(yīng)： ? （ 1） 盡可能早地以某種方式作出反應(yīng) ? （ 2） 為盡早發(fā)現(xiàn)實(shí)際步驟而投資 ? （ 3） 使反應(yīng)以挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ) ? （ 4） 使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)向并努力制止它們 ? （ 5） 對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)者作出足夠嚴(yán)厲的反應(yīng) ? （ 6） 把反應(yīng)當(dāng)作一種獲得地位的方法 101 ? 對(duì)削價(jià)的反應(yīng) ? （ 1） 競(jìng)爭(zhēng)者削價(jià)的理由 ? （ 2） 戰(zhàn)斗的欲望 ? （ 3） 局部反應(yīng) ? （ 4） 交叉防守 ? （ 5） 以其他方式削價(jià) ? （ 6） 創(chuàng)造或利用 “ 特殊 ” 產(chǎn)品 102 ? 本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！ 103 演講完畢，謝謝觀看！ 。 96 ? （ 5） 防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? （ 6） 防御性地增加資本需求 ? （ 7） 排斥其他可選擇的技術(shù) ? （ 8） 在保護(hù)專有技術(shù)訣竅上投資 ? （ 9） 束縛供應(yīng)者 ? （ 10） 提高競(jìng)爭(zhēng)者的投入品成本 ? （ 11） 防御性地運(yùn)用相互關(guān)系 ? （ 12） 鼓勵(lì)提高障礙的政府政策 ? （ 13） 為提高障礙結(jié)盟或接受挑戰(zhàn)這加盟 97 ? 增加可預(yù)料的報(bào)復(fù)威脅 ? 報(bào)復(fù)的威脅同時(shí)依賴于被覺(jué)察到的報(bào)復(fù)的可能性和報(bào)復(fù)的預(yù)期嚴(yán)厲程度。 95 ? 提高結(jié)構(gòu)性障礙 ? （ 1） 填補(bǔ)產(chǎn)品或配置的缺口 ? 不應(yīng)當(dāng)期望防御性的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)能像企業(yè)核心業(yè)務(wù)那樣盈利 ， 而且其價(jià)格必須反映它們的防御價(jià)值 。 94 ? （ 一 ） 防御戰(zhàn)術(shù) ? 防御戰(zhàn)略的目的是影響挑戰(zhàn)者對(duì)進(jìn)入或改變地位的預(yù)期報(bào)酬的計(jì)算 ， 使它認(rèn)為這類行動(dòng)沒(méi)有吸引力或使其選擇威脅更小的戰(zhàn)略 。無(wú)疑地，這些策略幫助了日本人侵吞市場(chǎng)占有率，但是它們并未完全解釋了日本人的成功。 ? 總而言之，目前在美國(guó)市場(chǎng)上，生產(chǎn)及銷售電視機(jī)的日本廠商多于美國(guó)公司。此外，當(dāng)他們發(fā)展并開(kāi)發(fā)新的相關(guān)性產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí) (如錄像機(jī) )，他們對(duì)于延伸與維持核心事業(yè) (電視機(jī) )的努力依然不會(huì)削減。他們封鎖了美國(guó)公司可能對(duì)其地位攻擊的所有機(jī)會(huì)，于是，美國(guó)公司就無(wú)法成為“已存在的機(jī)會(huì)”的受益者，它們必須自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，如同增你智在 70年代相當(dāng)成功地引進(jìn)大屏幕投射式電視的作法一樣。 1974年，松下購(gòu)并了摩托羅拉的電視部門； 1975年，三洋接收了瓦韋克 (Warwick)的事業(yè)。 ? 典型的反擊策略是鉗形攻勢(shì)，亦即摧毀敵手的營(yíng)業(yè)根據(jù)地。他們對(duì)于侵略性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的投入，顯示出他們反擊策略中的正面攻擊成份。當(dāng)然，另一項(xiàng)結(jié)果是美國(guó)公司與工會(huì)控訴日本人“傾銷”，這種控訴在 70年代期間受到法庭數(shù)度的支持。以較低的價(jià)格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場(chǎng)，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國(guó)公司的。 90 保持優(yōu)勢(shì)策略 ? 日本人在電視機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)槿毡竟静粩嗟馗牧籍a(chǎn)品，并攻擊新的市場(chǎng)區(qū)隔。早在 1986年，有些美國(guó)公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機(jī)進(jìn)口。如今，有 8家日本公司在美國(guó)生產(chǎn)電視機(jī)。 89 ? 索尼是第一家移向美國(guó)的公司，它于 1971年開(kāi)始美國(guó)的生產(chǎn)作業(yè)。對(duì)于這種舉動(dòng)，人們常常提出的理由是，基于成本競(jìng)爭(zhēng)力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對(duì)抗。 88 ? 日本人的市場(chǎng)機(jī)動(dòng)性并不限于競(jìng)爭(zhēng)性行為，在他們的制造策略里，機(jī)動(dòng)防御行為也是歷歷可見(jiàn)。然而， RCA從未能與功能更多的錄像機(jī)有效地競(jìng)爭(zhēng)。 87 ? 于是， RCA與增你智這兩家美國(guó)主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來(lái)第一個(gè)重大的新產(chǎn)品。稍后， RCA則簽下了行銷松下錄像機(jī)(VHS系統(tǒng) )的合約。索尼公司率先開(kāi)發(fā)錄像機(jī)，松下電器迅速跟進(jìn)，這兩家公司在 RCA和美國(guó)飛利浦開(kāi)發(fā)碟影機(jī)成功之前，處于白熱化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進(jìn)市場(chǎng)。同時(shí)，他們也借著重視美國(guó)以外的海外市場(chǎng)，來(lái)擴(kuò)展電視機(jī)市場(chǎng)。在 1977到1978年間，經(jīng)由科技創(chuàng)新，它們擴(kuò)展并跨越出狹隘的電視機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)，而進(jìn)入了錄像機(jī)市場(chǎng)。相反地，它們以市場(chǎng)的主宰與技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位為基礎(chǔ)，不斷地追究求產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展。因此，當(dāng)日本人獲得市場(chǎng)地位時(shí)，它們就必須加以防守，也就是說(shuō)，它們必須同時(shí)采取攻擊與防御策略。在美國(guó)市場(chǎng)的前 10年里，日本人好不容易才掙得了 10％的市場(chǎng)占有率。 ? 防御戰(zhàn)略的原則 ——減少競(jìng)爭(zhēng)者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進(jìn)入和退出障礙來(lái)使挑戰(zhàn)更困難 。 81 ? 每一個(gè)企業(yè)都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。防御的本質(zhì)上不是增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是使它更持久。 77 ? 阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù) ? ① 混合動(dòng)機(jī) ? ② 提 高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 ? ③ 不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo) ? ④ 業(yè)務(wù)量限制 ? ⑤ 規(guī)章制度的壓力 ? ⑥ 盲點(diǎn) ? ⑦ 錯(cuò)誤定價(jià) ? ⑧ 競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度因素 78 ? 領(lǐng)先者脆弱性的信號(hào) ? （ 1） 產(chǎn)業(yè)信號(hào) ? 某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號(hào)包括： ? 突發(fā)的技術(shù)變革 ? 買主變化 ? 變化著的銷售渠道 ? 變化著的投入成本或質(zhì)量 ? 競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度 79 ? （ 2） 領(lǐng)先者信號(hào) ? 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標(biāo)志著它的脆弱性： ? 進(jìn)退維谷 ? 不滿的買主 ? 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開(kāi)拓者 ? 非常高的利潤(rùn)率 ? 規(guī)章制度問(wèn)題的歷史 ? 完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得 80 二、防御戰(zhàn)略 ——迎接挑戰(zhàn)者 ? 一個(gè)能很好實(shí)施的進(jìn)攻戰(zhàn)略將對(duì)挑戰(zhàn)者構(gòu)成最好的防御。借著價(jià)格低廉、品質(zhì)優(yōu)異二種方式則是透過(guò)美國(guó)經(jīng)銷商。同時(shí)，高度多角化的下游產(chǎn)品也對(duì)晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟(jì)曲線往下滑落的效益。 76 ? 促使日本公司能夠以較低的價(jià)格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認(rèn)為提供了較好的服務(wù)?；萜展揪蜁?huì)抱怨美國(guó)的晶片比日本的晶片差，它指出美國(guó)產(chǎn)品的不良率，高達(dá)日本的 10倍。在裝配工作上，日本公司采取自動(dòng)化，以降低人為錯(cuò)誤。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽(yù)導(dǎo)源于它們對(duì)美國(guó)設(shè)計(jì)不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強(qiáng)調(diào)。一旦銷售量開(kāi)始增加，它們就會(huì)再壓低售價(jià)，因此僅僅在 1980年的一年之內(nèi)， 16K的售價(jià)就從 20美元滑落到只有 2美元。日本人的產(chǎn)品索價(jià)如此之低，以致于引起非法傾銷的控訴。 74 ? 它們將四個(gè)美國(guó)較早期所設(shè)計(jì)的 16K晶片里頭的線路，塞進(jìn)單一晶片里。由日本電氣、日立與松下領(lǐng)導(dǎo)的日本公司迅速地利用這個(gè)機(jī)會(huì)，將它們的產(chǎn)品供應(yīng)到美國(guó)市場(chǎng)。 73 ? 在 1976年，日本人借著生產(chǎn) 4K的記憶晶片，開(kāi)始入侵美國(guó)市場(chǎng)。日本消費(fèi)性電子公司透過(guò)取得美國(guó)科技，并加以改良的方式，來(lái)發(fā)展它們的半導(dǎo)體。 72 ? 由于電子產(chǎn)品市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，日本得以降低其半導(dǎo)體零件的生產(chǎn)成本。但日本的消費(fèi)性電子業(yè)，卻也對(duì)半導(dǎo)體有著強(qiáng)大的需求。 ? （ 4） 進(jìn)攻領(lǐng)先者聯(lián)盟 70 案例分析 ?日本半導(dǎo)體是怎樣進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的？ 71 ? 消費(fèi)性電子產(chǎn)品在 70年代的日趨復(fù)雜化，有助于日本半導(dǎo)體業(yè)的發(fā)展。 ? ① 產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點(diǎn) ? 專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)往往在于使領(lǐng)先者很難在不損害自己戰(zhàn)略的情況下實(shí)施報(bào)復(fù) 。 67 ? 2進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑 ? （ 1） 重新組合 ? 挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合 。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 ? 3．雄厚的技術(shù)實(shí)力是企業(yè)常勝不敗的根本。 66 ? 2．價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，是經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)浪中，隨時(shí)有翻船的危險(xiǎn)。然而，它在勝利面前不能正確評(píng)價(jià)致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： ? 1．雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營(yíng)策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)不如對(duì)手深謀遠(yuǎn)慮。 65 ? 雅馬哈公司在本田公司致力于進(jìn)軍汽車市場(chǎng)而無(wú)暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，乘勝追擊。它不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)奪摩托車霸主的夢(mèng)想，反而丟掉了第二把交椅的位置。至此，歷時(shí) 18個(gè)月的摩托車戰(zhàn)役結(jié)束。 64 ? 1983年 6月，雅馬哈公司董事長(zhǎng)川上與總經(jīng)理智子一起去拜見(jiàn)本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。 1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá) 2200億日元。一年中的較量，