【正文】 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭 如何競爭何時競爭78企業(yè)家 (經(jīng)理人 )企業(yè)（產(chǎn)業(yè)） 資本市場（投資者）HJ 三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量 = 資本投入量 資本增值率企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價值79產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展 增加股票市值增強(qiáng)融資能力提高市盈率水平實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想 激發(fā)想象空間提升競爭力水平 資本資源80今天內(nèi)容回顧、目的及其意義、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合、成長方式與路徑。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇。 垂直整合程度252。 地理區(qū)域252。 顧客252。與分銷商的關(guān)系 252。與競爭者的關(guān)系 252。關(guān)鍵成功要素第二步 能力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類77競爭戰(zhàn)略的定位252。整合趨勢252。盈利能力252。發(fā)展趨勢252。市場潛力252。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場分析252。整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑252。q必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；252。企業(yè)如何 使成長持續(xù)下去？73企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里 ?原市場新產(chǎn)品 新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的成長在哪里 ?前向整合 橫向整合后向整合 進(jìn)入非相關(guān)業(yè)務(wù)74第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟 行業(yè)集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%鐵路 電信 服務(wù)公用事業(yè)保險航空運輸銀行化學(xué)藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具 卡車制造航天工業(yè)飛機(jī)定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動控制 國防鞋業(yè)軟飲料注： CR3=一個行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成75中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇q中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題252。企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？252。 經(jīng)營管理部69流程優(yōu)化的技巧70流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.72 企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司 競爭對手企業(yè)必須回答的問題252。主要負(fù)責(zé)部門 252。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為，消除差異對計劃 /預(yù)算目標(biāo)的實際影響。252。252。252。建立信息傳遞和反饋的通道。252。經(jīng)營信息管理。 主要負(fù)責(zé)部門252。形成《三環(huán)集團(tuán) 年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃》，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實施日期等：252。 財務(wù)部主要工作252。 主要負(fù)責(zé)部門252。252。 財務(wù)部主要工作252。 總經(jīng)理班子252。252。 財務(wù)部依據(jù) 提出 整理分析 初審核主要工作 252。 主要負(fù)責(zé)部門252。組織計劃的編制工作；252。 財務(wù)部252。 將公司年度戰(zhàn)略計劃分解為各基層企業(yè)的年度計劃 主要負(fù)責(zé)部門252。根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營及利潤目標(biāo)、計劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部經(jīng)營條件，制訂年度計劃大綱；252。 總經(jīng)理班子252。252。按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出 各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預(yù)測。q規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。qISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。q流程q流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。費用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則65費用的控制 示例q企業(yè)內(nèi)部控制（示例）q　 任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費用支出；q 任何支出由當(dāng)事人親自申請；q 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；q 各項支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則。改進(jìn)的措施。差異252。必要的文字說明。252。信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道　252。優(yōu)勝劣汰機(jī)制252?？冃Э荚u方法252。強(qiáng)化分析問題與解決問題的能力252。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。制造費用費用控制 63人事監(jiān)控與約束機(jī)制q通過目標(biāo)計劃管理和 KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)的制約；q通過與職位價值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。直接原材料成本252。增長率生產(chǎn)部門252?？蒲匈M用252?？蒲许椖?52。每一元定單所負(fù)擔(dān)費用252。銷售費用252。增長率252。管理人員人數(shù)252?！　　? 60經(jīng)營計劃和預(yù)算的作用q 一個明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架q 實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性q 將公司總目標(biāo)來整合各個部門和單位的目標(biāo)q 通過計劃和預(yù)算，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合q 管理人員能準(zhǔn)確、及時地了解公司運營情況q 預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進(jìn)行考評q 處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)q 通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個人英雄主義61確定組織中的責(zé)任中心q責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例） 類 型 部門類型 指 標(biāo) 控制手段 收入中心 銷售部門 銷售額回款 任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計成本中心 a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心 生產(chǎn)部門 成本標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的預(yù)算 研究部門 費用標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較 b)費用中心 管理部門 費用標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算利潤中心 產(chǎn)品部門 利潤 財務(wù)會計