【正文】 驅(qū)動平臺 人才經(jīng)營的 4個平臺 144 譚天詢 發(fā)展目標(biāo) 經(jīng)營理念 文化價值 工作崗位 工作業(yè)績 崗位功能 工作任務(wù) 勝任素質(zhì) 工作行為 完成目標(biāo) 落實(shí)理念 實(shí)現(xiàn)價值 勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征 什么是勝任素質(zhì) 145 譚天詢 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標(biāo)準(zhǔn) 管理系列 技術(shù)系列 市場系列 事務(wù)系列 工人系列 高層 中層 基層 國際化 具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、 跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力 專家化 具備專業(yè)的知識和能力，能夠運(yùn)用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力 企業(yè)文化 認(rèn)同企業(yè)文化和核心價值觀，具有企業(yè)員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。 羅伯森對 40個產(chǎn)業(yè) 160家公司進(jìn)行了長達(dá) 10年的企業(yè)績效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出 “ 什么對企業(yè)真正有效 ” ？那就是 “ 4＋ 2方程式 ” 。 喬伊斯、尼汀 對團(tuán)隊的目標(biāo)明確 ， 并能準(zhǔn)確傳遞 ， 按團(tuán)隊成員特征分配任務(wù) ， 提供指導(dǎo)和反饋 接受 團(tuán)隊管理及 人員管”培訓(xùn) 2023年 9月前 培訓(xùn)主管 XXX 直接上級 XXX 通過日報 /周報 /月報 /季報管理績效 員工： 職位： 部門： 時間 工作任務(wù) 工作要點(diǎn) 完成時間 119 譚天詢 例 子 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲 數(shù)據(jù) /信息框應(yīng)當(dāng)描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表 對 錯 新供應(yīng)商 詳細(xì)情況 供應(yīng)商價格清單 ? X 新供應(yīng)商 詳細(xì)情況 供應(yīng)商 價格清單 選擇供應(yīng)商 選擇物料供應(yīng)商 選擇物料供應(yīng)商 選擇供應(yīng)商 120 譚天詢 ?組建團(tuán)隊 ?成員組成 – 企業(yè)高層 – 外部咨詢專家 – 各業(yè)務(wù)部門代表（可以按職能部門、產(chǎn)品線、區(qū)域等劃分） – 有時候還包括客戶和供應(yīng)商 流程設(shè)計的步驟 主要內(nèi)容 計劃與啟動 收集信息 流程現(xiàn)狀描述 設(shè)計未來流程 審批 /實(shí)施 評估 /優(yōu)化 評估流程現(xiàn)狀，分析問題 流程領(lǐng)導(dǎo)委員會 流程指導(dǎo)組 外部專家 各業(yè)務(wù)單位代表 (詳見人力資源管理體系的流程案例 ) 121 譚天詢 績效執(zhí)行 D 1 I P O 過程 2 監(jiān)督與提醒 3 指導(dǎo)與反饋 績效反饋 A 1 后續(xù)工作目標(biāo) 2 能力發(fā)展規(guī)劃 3 薪資獎勵方案 績效計劃 P 1 明確職責(zé)分工 2 制定工作計劃 3 制定發(fā)展計劃 績效評估 C 1 績效考核 2 打分評估 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé) 績效管理循環(huán)流程圖 結(jié)果運(yùn)用 A 1 后續(xù)工作目標(biāo) 2 能力發(fā)展規(guī)劃 3 薪資獎勵方案 識別勝任素質(zhì) 1 明確工作輸出 2 識別核心勝任力 3 能力發(fā)展規(guī)劃 122 譚天詢 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能 合理授權(quán)，推動考核制度建立 制定具體制度，組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作 設(shè)定目標(biāo) 執(zhí)行考核 普通員工 認(rèn)真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進(jìn)建議 123 譚天詢 績效管理大流程的五個步驟 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具 選擇評定者 應(yīng)用考核結(jié)果 保證評估公平 ?獲取高層管理者的支持 ?獲取直線經(jīng)理的支持 ?尋求員工的投入 ?注重實(shí)用性 ?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 ?根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 ?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權(quán)重 ?根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 ?考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核 ?將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面 ?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 ?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性 124 譚天詢 不同考核對象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn) 從 工作結(jié)果 體現(xiàn) 從 工作過程 角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重 125 譚天詢 不同考核對象的考核主體與考核頻率 上級考核 同級考核 下級考核 總經(jīng)理 100% 高層管理人員 （不含總經(jīng)理） 50% 30% 20% 職能部門負(fù)責(zé)人 50% 30% 20% 科員 70% 30% 工人 100% 考核頻率 采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 126 譚天詢 績效計劃 績效計劃審核單 問題 回答 ? 員工的職位主要負(fù)責(zé)什么？ ? 員工的職位績效標(biāo)準(zhǔn)是什？ ? 員工考核期內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)？ ? 目標(biāo)和任務(wù)中哪些是最重要的？ ? 如何判別員工是否取得了成功？ ? 員工工作績效對組織的影響？ ? 管理者如何幫助員工實(shí)現(xiàn)績效？ ? 實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)有無外部障礙？ ? 目標(biāo)實(shí)施過程中如何有效監(jiān)控？ ? 雙方是否就責(zé)任、目標(biāo)有共識？ 績效計劃 :績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。在該標(biāo)識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。例如， A/2是指在第 2頁上尋找 A節(jié)點(diǎn)。當(dāng)畫到頁底時，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識。 數(shù)據(jù)信息 : 該標(biāo)識用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。 該標(biāo)識也用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。 流程步驟： 流程步驟代表流程在執(zhí)行過程中所采取的一個具體行動。 系統(tǒng) /數(shù)據(jù)庫 ： 該標(biāo)識用于表明信息從數(shù)據(jù)庫 /文件庫中流入或流出。它既可表示輸入，又可表示輸出。它同時也是流程所處理的主要實(shí)體。 退出流程： 退出流程符號表示實(shí)體從該點(diǎn)已無法達(dá)到流程最終結(jié)果。 流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。 方向標(biāo)記： 連接不同流程和決策步驟的“路徑”。雙方有爭議時先由物流專員協(xié)調(diào)，最終由本部營銷管理科裁定。 斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理 流程優(yōu)化的提出 科層制管理的產(chǎn)生 107 譚天詢 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 分 公 司 子 公 司 典型的 “ 科層制 ” 管理模式 業(yè)務(wù)處理流程 對上負(fù)責(zé) 108 譚天詢 傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機(jī)制 BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達(dá)顧客 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) 109 譚天詢 業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系 業(yè)務(wù)職能 調(diào)研與開發(fā)部門 / 職能 銷售部門 /職能 采購部門 /職能 生產(chǎn)部門 /職能 財經(jīng)部門 /職能 發(fā)貨部門 /職能 部門 /職能目標(biāo) 部門 /職能目標(biāo) 部門 /職能目標(biāo) 部門 /職能目標(biāo) 部門 /職能目標(biāo) 部門 /職能目標(biāo) 業(yè) 務(wù) 流 程 客 戶 需 求 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 Action Action Action Action 行為 Action 行為 Action Action Action Action Action Action 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 客戶訂單履行流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場拓展流程 生產(chǎn)流程 110 譚天詢 ? 流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機(jī)會 ? 一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟 什么是流程圖？ 111 譚天詢 流程圖繪制 流程圖繪制基礎(chǔ) 有明確定義的開端和結(jié)束 有輸入必有輸出 在整個企業(yè)組織中“流動” 不局限于單一的功能和部門 流程 輸入 輸出 112 譚天詢 流程圖繪制－管理要素的劃分 營運(yùn)流程 管 理 支 持 流 程 采購管理 營銷管理 發(fā)電管理 輸電管理 配電管理 技術(shù)、電能質(zhì)量管理 行政事務(wù)管理 預(yù)算管理 財務(wù)管理 投資管理 信息系統(tǒng)管理 人力資源管理 固定資產(chǎn)管理 檢修計劃管理 113 譚天詢 下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息： 行為 責(zé)任 輸入 在流程中的關(guān)鍵行為 流程中的關(guān)鍵責(zé)任 每一行為的主要輸入來源 輸出 顧客 時間和成本 每一行為的關(guān)鍵交付成果 每一行為輸出的接受者 每一行為所需的時 （內(nèi)部和外部） 間 /成本 畫流程圖需了解的信息 114 譚天詢 ? 需要 按實(shí)際情況繪制流程 ? 需要 在整個組織內(nèi)思考流程 ? 需要 與流程牽涉的人員交流 ? 需要 在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束 ? 需要 高層次的流程圖 ? 不能 按照自己的想象繪制流程 ? 不能 把流程圖局限在自己的部門 ? 不能 閉門造車，在真空中工作 ? 不能 在確認(rèn)流程范圍前繪制流程 ? 不能 陷入太多的細(xì)節(jié) 流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié) 115 譚天詢 現(xiàn)狀流程圖樣張 中轉(zhuǎn)倉調(diào)貨流程調(diào)入分公司/ 中轉(zhuǎn)倉 營銷本部 調(diào)出分公司在本區(qū)域中轉(zhuǎn)倉不能滿足分公司要貨需求,同時總部也缺貨時, 物流專員向本部提出調(diào)貨申請( 一式三聯(lián))(1)調(diào)貨申請本部營銷管理科根據(jù)營銷策略和物流成本考慮，在兩個小時內(nèi)形成調(diào)貨方案，轉(zhuǎn)交第三方物流操作(2)如果方案與營銷管理科的要求有出入須征得營銷管理科同意，最后方案填入調(diào)貨申請，（4 ）第三方物流向備調(diào)出分公司物流專員確認(rèn)貨物適合調(diào)出，如果貨物包裝不良，須獲調(diào)入分公司的書面確認(rèn)后形成調(diào)貨方案（3 ）調(diào)貨方案發(fā)運(yùn)員按調(diào)貨申請、內(nèi)部采購訂單和內(nèi)部銷售訂單與運(yùn)輸車隊業(yè)務(wù)員聯(lián)系, 互相溝通運(yùn)輸能力和配送需要后制定運(yùn)輸計劃（6 ）調(diào)貨申請第三方物流計劃員根據(jù)調(diào)貨申請打印內(nèi)部采購訂單和內(nèi)部銷售訂單（5 ）內(nèi)部采購訂單內(nèi)部銷售訂單運(yùn)輸計劃發(fā)運(yùn)員根據(jù)調(diào)貨申請和銷售訂單等單據(jù)用電話通知運(yùn)輸公司安排車隊, 同時填制調(diào)貨申請上的承運(yùn)人證明欄目車隊在調(diào)貨申請上相應(yīng)欄目蓋章（7 ）發(fā)運(yùn)員把調(diào)貨申請傳真給調(diào)出和調(diào)入分公司物流專員（9 ）物流專員根據(jù)所收到的單據(jù), 安排對經(jīng)銷商的發(fā)運(yùn)計劃或入中轉(zhuǎn)倉, 并在貨物到達(dá)前辦妥相關(guān)手續(xù)并通知車隊和收貨單位（1 8 ）物流管理專員收到第三