激勵薪酬的設計和管理(參考版)
2025-02-10 20:15本頁面
【正文】 長期獎勵計劃案例之二 。 長期獎勵計劃案例之一 ? 美國西南航空公司： 與飛行員簽訂了一個為期 10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前 5年中的加薪權利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。 ? 甚至對關鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。 ? 為了激發(fā)大家的興趣，公司以 15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬 20%的股份。這一計劃在星巴克創(chuàng)造了一種視店如家的企業(yè)文化，并且使星巴克的員工流動率遠遠低于零售企業(yè)的平均員工流動率。如果公司的經(jīng)營目標達到的話，所有員工都能平等地得到相當于他們工資報酬 10%~14%價值的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股票分享計劃能夠強化對員工績效的牽引（績效化），也能提高員工的組織承諾和保留優(yōu)秀員工（所有者文化）。員工持股計劃是復雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。 實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導致股票價格上漲。 我今天的績效如何并不能對我行權日的股票價格如何產(chǎn)生很大的影響 。 其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效 期權被授予人 被授予期權 期權限制期，被授 予人未獲行權權力 授予日 生效日 行權日 失效日 時間 期權被授予人獲得被 授予期權的行權權力 被授予但未行權的期 權失效，不能再行權 行權買入股票 薪酬性差價收益 資本利得性收益 買出股票 上升 行權 下降 不行權 股票市價 盡管被廣為采用，實際上， 員工持股計劃并不能被認為是一種激勵手段 。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。 ? 期股計劃： 公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。 二、員工持股計劃 股票所有權計劃的類型 ? 現(xiàn)股計劃： 通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權計劃。 很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。這些滿意度指標對報酬的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關注短期經(jīng)濟結果向關注組織文化轉移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。 ? 擴展： 大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度以及質量改善。 ? 石油勘探公司的地質專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設計師有時可以從自己所設計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。 ? 內容： 盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用（ Cash LongTerm Variable Pay Incentives 和 Stock Option）。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。 尤其是對處于研發(fā)領域的員工而言。 ? 適用范圍： 傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經(jīng)營結果。 （二）、成功分享計劃的設計程序 目 標 權重 上期績效 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180% 200% 獎金比率 產(chǎn)品質量 15% 0 % 85 85 88 91 93 94 95 96 97 殘次品 /返工率 10% 0 0% 工時成本 20% 0 % 50 49 48 47 46 45 44 43 顧客滿意度 20% 0 % 96 98 99 批次成本 10% 0 % 425 425 420 415 410 405 400 390 380 370 360 350 資產(chǎn)凈 收益率 25% 0 % 10 14 18 預定獎金比率 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%
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