【正文】 對系統(tǒng) 操作的事件類型、用戶 身份、操作時間、系統(tǒng)參數(shù)和狀態(tài)以及系統(tǒng)敏感資源進行實時監(jiān)控和記錄，進行必要的權(quán)限設(shè)置，以便對各種不同的權(quán)限進行用戶識別和遠程請求識別。 ( 3)建 立計算機資源訪問授權(quán)和身 份認證制度 。重點是權(quán) 限控制。 ( 1)制 定上機操作規(guī)程。 ( 3)一旦發(fā)現(xiàn)網(wǎng) 絡(luò)系統(tǒng)各類軟件可能存在安 全漏洞，應(yīng) 立即進行 在線修補 與升級，并 將所有與 軟件修改有 關(guān)的記錄報告及時存儲歸檔。 (二 )系 統(tǒng)開發(fā)控 制。 ( 3)發(fā)揮內(nèi) 部審計的作用。設(shè)置網(wǎng) 絡(luò)管理中 心，由網(wǎng)管 中心全盤規(guī)劃，合理布局，采取措施確保各工作站、終端和人員之間適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離；（ 2)優(yōu)化配置人力 資源。 二 、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容 (一 )組 織與管理 控制。從信息的取得渠道看，其來源的多樣性 有可能導(dǎo)致 審計線索 紊亂；從 信息的傳遞 方式看， 大量信息通 過網(wǎng)絡(luò)通訊線路傳輸 ，有可能遭 受非法的 攔截、竊 取和纂改； 從信息的 存儲形式看 ，信息大都以電子數(shù) 據(jù)的形式存 儲，易被 修改、刪 除、隱匿、 轉(zhuǎn)移和偽 造且不留痕 跡。 網(wǎng)絡(luò)計算機 集成化處理促使傳統(tǒng)手工會計中制單、復(fù)核、記賬等不相容崗位相互牽制的效力逐步削弱，傳統(tǒng)的組織控制功能弱化。 (二 )網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)處理的集中性使得傳統(tǒng)的組織控制功能減弱。計算機硬件、 軟件、人員 和各種規(guī) 程等構(gòu)成 上述各種網(wǎng) 絡(luò)組織的 基本要素。 一、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理信息系統(tǒng)內(nèi) 控的新問題 (一 )網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成要素的復(fù)雜性使得系統(tǒng)安全控制的難度加大。網(wǎng)絡(luò)和 先進的信 息技術(shù)的發(fā) 展，一方面給企業(yè)帶 來了無限的 生機，另 一方面給 網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管 理系統(tǒng)的 內(nèi)部控制帶 來了新的難題。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立財務(wù)信息計算機網(wǎng)絡(luò)，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，也為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。一方面要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團內(nèi)部會計核算制度。 強調(diào)內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果性審計與監(jiān)督，而且更重要的是對集團規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性 審計和監(jiān)督，把監(jiān)督關(guān)口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證集團成員公司各項經(jīng)營活動都在嚴格的程序下進行。 （五）加強集團內(nèi)部審計 集團必須建立健全內(nèi)部審計制度，形成一個自上而下的監(jiān)督制約機制，以保證財務(wù)控制體系的完整。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。 傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進行的，其缺點是工作量大，編制時間長，編制的內(nèi)容不夠全面，且不能進行實時預(yù)算控制。例如：深圳蛇口區(qū)、重慶大江工業(yè)集團、廣東韶鋼集團等在資金結(jié)算中心使用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件使資金管理更加方便、快捷，提高了資金流動速度，降低了人員成本。結(jié)算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的 “蓄水池 ”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險，營造了新型的銀企關(guān)系。 企業(yè)集團資金結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要，在集團內(nèi)部設(shè)置的資金管理機構(gòu)，代表企業(yè)集團統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī) 劃、調(diào)控資金。 （三）充分利用機，建立集團資金結(jié)算中心 建立財務(wù)控制體系的重中之重就是要對資金集中管理。 全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報 母公司審批后執(zhí)行。 集團母公司通過預(yù)算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。子公司主要負責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè) 務(wù)的核算。 母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。 子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交予子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以 投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。 對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思： 為了更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。集團是一個由核心層、緊密層和關(guān)聯(lián)層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的集團財務(wù)運行機制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清晰的財務(wù)運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清晰的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。集團內(nèi)部財務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗后，在集團各下屬單位全面推行。 子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。子公司應(yīng)在母公司財務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財務(wù)工作垂直管理的要求，按照財務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財務(wù)處室的業(yè)務(wù)對口和信息交換，來合理設(shè)置各財務(wù)科室和崗位。根據(jù)企業(yè)集團管理機制的特點以及對財務(wù)管理的要求，建立 “以集團公司財務(wù)機構(gòu)為中心、各下屬公司財務(wù)機構(gòu)為 ”的兩級財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系，是集團財務(wù)控制體系建立的基礎(chǔ)。 三、構(gòu)建適合我國企業(yè)集團 發(fā)展的財務(wù)控制體系的建議 為確保企業(yè)集團能夠有效運行，集團必須圍繞財務(wù)控制體系中的財務(wù)組織機構(gòu)、財權(quán)配置、資金控制、預(yù)算控制等方面進行改革和創(chuàng)新。從集團實務(wù)分析，財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算有嚴重分離和脫節(jié)現(xiàn)象。 （四）集團預(yù)算管理薄弱 我國許多集團預(yù)算制度未能得到應(yīng)有重視， 目前，有的集團尚未真正建立健全財務(wù)預(yù)算管理制度，有的集團沒把財務(wù)預(yù)算制度作為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，使預(yù)算成為擺設(shè)。有的企業(yè)集團內(nèi)部各成員公司之間貸款拖欠嚴重，集團總部愛莫能助。有的集團各子公司多頭開戶，沉淀嚴重，集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則幾十，多 則數(shù)百，若一個戶頭上只占用 3～ 5 萬，幾百個戶頭就是上千萬。許多集團內(nèi)部子公司還是像過去那樣通過上報財務(wù)報表和口頭匯報方式向集團總部反映經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，由于集團沒有制定統(tǒng)一的會計政策，會計核算隨意性大，財務(wù)報表編制不實。例如：巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，給予各下屬單位（子公司）很大的財權(quán)，又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮，在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。集中體現(xiàn)在：一方面，多級法人制度與各級經(jīng)理負責(zé)的有機結(jié)合使集團屬下各級企業(yè)享有過多過大的財務(wù)權(quán)力，包括資金使用權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)和收益分配權(quán)等，從而使集團總部的財 務(wù)權(quán)力事實上被架空。在此條件下，在管理方面，尤其是在財務(wù)管理方面宜采用集權(quán)型管理模式。然而，我們也看到，由于我們企業(yè)集團畢竟只有很短的，以及企業(yè)集團財務(wù)管理的復(fù)雜性和企業(yè)的新情況，目前在財務(wù)管理方面存在許多問題，為解決這些發(fā)展中的問題，我們已經(jīng)進行了相當(dāng)具體的分析，并針對一些主要問題提出了對策或建 議，這里應(yīng)當(dāng)指出，解決企業(yè)集團財務(wù)管理問題，集中到一點上就是按照系統(tǒng)科學(xué)的基本觀點，采用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理控制系統(tǒng)，只有在這一系統(tǒng)得以構(gòu)建并有效運轉(zhuǎn)之后，企業(yè)集團財務(wù)管理才能發(fā)揮出更積極的作用，企業(yè)集團的資金才能有地以更快的速度運動，企業(yè)集團的各種活動才能順利進行，企業(yè)集團才能有望實現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果將資金視為企業(yè)的血液，那么主管資金運動的財務(wù)管理系統(tǒng)無疑就是將血液供應(yīng)調(diào)節(jié)到各個方面的心臟。本文從三個部分來闡述：首先在對基本概念闡釋的基礎(chǔ)上，指出了目前我國企業(yè)集團在財務(wù)控制方面存在的問題，然后從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財權(quán)配置、資金管理、預(yù)算管理、內(nèi)部審計等方面論述了如何建立和完善適合我國企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)控制體系。在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。 在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。 2堵塞漏洞、消除隱 患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。 （ 5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。 （ 4）強化內(nèi)部審計。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。 （ 3）定期開展財產(chǎn)清查。 3 在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。經(jīng)批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后 20 天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。 1 在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制 度》。 （ 2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。 加強內(nèi)控制度建設(shè) （ 1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。第三步是建立集團合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。 （ 4）財務(wù)合并。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來 面目。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴重浪費。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流 “黑 ”。對應(yīng)付款管 理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。見圖示： （ 2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 （ 1）總賬系統(tǒng)。 用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。 （二）采取的對策。一般企業(yè) 除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團決策。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達到了企業(yè)的總目標(biāo)上。我們認為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。 集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)， 也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。 但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（ 1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（ 2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮， 導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。（ 2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。 分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（ 1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。 分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理 權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。（ 2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立 法人的地位。具體體現(xiàn)在三個方面：（ 1）因決策信息不靈帶來的低效率。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（ 1）財務(wù)管 理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（ 2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置；（ 3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。主要涉及