【正文】 我國物流行業(yè)中的亂象
。主板價值 1500多元，但黃先生向物流公司提出賠償時，該公司只答應(yīng)賠償運費的 3倍，也就是 150元，并指著托運時出具的貨物運單上注意事項第二條讓黃先生看，該條款寫著 :―委托本部承運貨物，已保價的，按保價 80%賠付，否則按運費的三倍賠付。無奈之下，黃先生只好又為客戶重新配了一個主板。?市民黃先生向本報反映， 10月初，他通過一家物流公司，花 50元錢托運一臺電腦主機給洛陽的客戶。 ? 管理協(xié)調(diào)：對物流活動進行計劃、實施和有效控制的過程。 ? 實質(zhì)存儲：原材料、半成品及產(chǎn)成品的存儲。它包括為用戶服務(wù)、需求預(yù)測、信息聯(lián)系、物料搬運、訂單處理、選址、采購、包裝、運輸、裝卸、廢料處理及倉庫管理等。 第八章 現(xiàn)代物流管理 世界三大物流公司 現(xiàn)代物流的概念 ? ? 物流 ?就是指商品在運輸、裝卸和存儲等方面的活動過程。 ? 該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。 績效考核的方法 ? 排序法 ? 配對比較法 ? 等級分配法 ? 量表評價法 ? 關(guān)鍵事件法 ? 行為平等法 ? 混合標(biāo)準(zhǔn)評等法 常規(guī)方法 行為評價法 影響績效考核的因素 ? 績效考核系統(tǒng)本身的問題 ? 考評標(biāo)準(zhǔn)的信度問題 ? 績效考評中的效度問題 ? 考評方法的選擇 ? 考評結(jié)果的反饋 影響績效考核的因素 ? 考評人員的原因 ? 以偏概全 ? 評價尺度不統(tǒng)一 ? 近因效應(yīng) ? 第一印象 ? 情感和偏見 薪酬管理 ? 企業(yè)薪酬的形式 ? 基本工資 ? 激勵工資 ? 福利 ? 社會保險 建立合理薪酬的原則 ? 公平性：外部公平和內(nèi)部公平 ? 競爭性 ? 激勵性 ? 經(jīng)濟性 ? 合法性 員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展 員工培訓(xùn)的原則 ? 學(xué)以致用 ? 技能和素質(zhì)綜合提高 ? 全員培訓(xùn)和重點突出結(jié)合 ? 提高培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比 企業(yè)對于員工的職業(yè)管理 ? 協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工的目標(biāo) ? 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃 ? 幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃 PCMM ? 人力資源能力成熟度模型（ People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基 ? 績效考核是確定員工報酬的依據(jù)。 ? 績效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。 員工招聘的來源 —外部招聘 ? 優(yōu)勢 ?具備難得的?外部競爭優(yōu)勢? ?有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 ?能夠為組織輸送新鮮血液 ? 劣勢 ?外聘這對組織缺乏深入了解 ?組織對外聘者缺乏了解 ?外聘行為容易對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 員工招聘的來源 —內(nèi)部招聘 ? 優(yōu)勢 ?有利于調(diào)動員工積極性 ?有利于吸引外部人才 ?有利于保證選聘工作的正確性 ?有利于被聘者迅速開展工作 ? 劣勢 ?內(nèi)部導(dǎo)致組織內(nèi)部‘近親繁殖’現(xiàn)象發(fā)生 ?可能會引起同事之間的矛盾 員工招聘的程序和方法 ? 制定并落實招聘計劃 ? 對招聘者進行初選 ? 對初選合格者進行測評 績效考核的目的 ? 檢查和改進員工現(xiàn)有工作績效。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。 ? 綠帶（ Green Belt） ：為 6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行 6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn) 100名綠帶。 ? 黑帶（ Black Belt） ：為企業(yè)中全面推行 6 sigma的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 sigma。 ? 大黑帶（ Master Black Belt） ：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào) 6 sigma項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職 6 sigma人員。在整個企業(yè)流程中， 6sigma是指每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?％。 ? 按設(shè)備計算生產(chǎn)能力 ? 按生產(chǎn)面積計算生產(chǎn)能力 例題 ? 某車間銑床組擁有銑床 4臺，兩班制工作，設(shè)備停修率 9%，該銑床組生產(chǎn) A、 B、 C、 D四種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品年計劃產(chǎn)量及在銑床上加工的態(tài)勢定額見表，每周按五天工作計算，試核定銑床組的生產(chǎn)能力，并計算銑床組的負(fù)荷率。 采用自動線的條件 ? 產(chǎn)品產(chǎn)量相當(dāng)規(guī)模，且生產(chǎn)穩(wěn)定 ? 零件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度高 ? 工藝上要求加工方法先進 ? 工人綜合素質(zhì)要求較高 ? 計算機管理要求嚴(yán)格 生產(chǎn)計劃 ——生產(chǎn)能力 ? 生產(chǎn)能力是指一定時期內(nèi)企業(yè)中全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)在一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能生產(chǎn)一定種類合格產(chǎn)品的數(shù)量，或者能夠加工處理一定原材料的最大數(shù)量。 ? 自動線的特點 ? 整個生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性。他擁有或基本擁有完成某幾種產(chǎn)品一定加工階段的機器設(shè)備，這些設(shè)備是按生產(chǎn)線上多數(shù)產(chǎn)品或主要產(chǎn)品的工藝路線和工序勞動量比例來排列與配備的。 ? 流水線的平面布臵。 ? 配備工人。 ? 工序同期化。 ? 各工序的生產(chǎn)能力基本平衡。 ? 工藝過程基本封閉。 流水線的基本特點 ? 工作地的專業(yè)化程度。 生產(chǎn)管理的目標(biāo)和任務(wù) ? 生產(chǎn)管理的目標(biāo)： ? 高效 ? 靈活 ? 準(zhǔn)時 ? 清潔 ? 產(chǎn)品合格 ? 服務(wù)滿意 生產(chǎn)管理的內(nèi)容 ? 生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計 ? 對生產(chǎn)活動的計劃 ? 對生產(chǎn)活動的組織 ? 對生產(chǎn)活動的控制 生產(chǎn)管理的原則 ? 堅持以市場為導(dǎo)向的原則 ? 堅持講求經(jīng)濟效益的原則 ? 堅持科學(xué)管理的原則 ? 堅持均衡生產(chǎn)的原則 生產(chǎn)過程的組成部分 ? 工藝過程 ? 檢驗過程 ? 運輸過程 ? 自然過程 ? 存儲過程 生產(chǎn)過程的基本要求 ? 生產(chǎn)過程的連續(xù)性 ? 生產(chǎn)過程的比例性 ? 生產(chǎn)過程的均衡性 ? 生產(chǎn)過程的適應(yīng)性 生產(chǎn)過程的組織形式 ——流水線 ? 流水線又稱流水生產(chǎn)，它是指加工對象在生產(chǎn)過程中按照規(guī)定的工藝路線和一定的速度，順序地、連續(xù)不斷地通過各個工作地進行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。 ? 廣義的生產(chǎn)管理是指以整個企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)為主要對象的管理。 生產(chǎn)管理 ? 生產(chǎn)管理主要是對生產(chǎn)活動的管理。 ? 輸出指有效輸出，如產(chǎn)品、服務(wù)和信息。 新產(chǎn)品開發(fā)的程序 ? 市場調(diào)研 ? 尋求創(chuàng)意 ? 新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意篩選 ? 決策方案論證和編制設(shè)計任務(wù)書 ? 新產(chǎn)品設(shè)計 ? 新產(chǎn)品試制 ? 新產(chǎn)品試銷 ? 正式生產(chǎn)和銷售 第六章 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)與生產(chǎn)管理的概念 ? 生產(chǎn)是把輸入轉(zhuǎn)化、增值為用戶所需要的輸出活動。 ? 改革型開發(fā)策略。根據(jù)合同，中國航空工業(yè)第一集團屬下的沈陽飛機制造公司在 15年時間內(nèi)制造 200架蘇 27，其中第一批蘇 27的機體全部由阿穆爾河畔共青城飛機生產(chǎn)聯(lián)合體（ KnAAPO）提供，以后批次的機體逐步過渡到中國自主制造，但俄羅斯仍然提供全部 200架飛機所需的發(fā)動機、雷達及電子設(shè)備、機載武器。 ? 1996年 4月和 7月，第二批共 24架蘇 27SK抵達中國廣東某基地。 ? 1993年 8月，中俄開始了第二輪蘇 27戰(zhàn)機談判。 ? 技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結(jié)合的原則。 ? 市場化原則。 第二節(jié) 技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 ? 技術(shù)創(chuàng)新就是以市場為導(dǎo)向，以提高競爭力為目標(biāo)，研究開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，并通過市場實現(xiàn)其商品化、產(chǎn)業(yè)化，最終在市場上檢驗是否成功的過程。 案例：世界級企業(yè)的研發(fā)資金投入 ? 2023年，三星電子在研發(fā)領(lǐng)域投入 93億美元。 ? 擴大企業(yè)自我投入的能力。 ? 政府的支持。 ? 技術(shù)改造是一項全局聯(lián)動的系統(tǒng)工程。 ? 技術(shù)改造是向集約型、質(zhì)量型的內(nèi)涵式經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略性措施。 ? 技術(shù)引進的原則： ? 經(jīng)濟原則 ? 技術(shù)原則 ? 社會原則 技術(shù)引進的模式 ? 人才引進為主的 活件 模式， 19世紀(jì)的美國 ? 以機器設(shè)備引進為主的硬件形式，前蘇聯(lián) ? 以吸引外國直接投資為主的資件模式，二戰(zhàn)后的新加坡 ? 以技術(shù)信息引進為主的軟件模式，二戰(zhàn)后的日本 ? 以幾種方式并進的混合模式，韓國 技術(shù)改造 ? 技術(shù)改造包含六個方面的含義： ? 技術(shù)改造是一種擴大再生產(chǎn)的行為 ? 技術(shù)改造是一種立足現(xiàn)有，發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的投資行為。 技術(shù)市場與技術(shù)引進 ? 技術(shù)是一種特殊的商品。 ? 企業(yè)生產(chǎn)工人操作技能水平下降。 ? 企業(yè)技術(shù)引進和技術(shù)改造與企業(yè)的中長期發(fā)展歸還不協(xié)調(diào)。 ? 科技型企業(yè)家迅速崛起。 ? 技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險加大，速度加快。 ? 狹義的 理解：單純科技成果的應(yīng)用 ? 廣義的理解：技術(shù)、管理、服務(wù)等全面的進步 ? 評價技術(shù)水平的指標(biāo)體系 ? 技術(shù)水平 ? 經(jīng)濟效益 ? 社會效益 ? 環(huán)境效果 當(dāng)代技術(shù)進步的特點 ? 高新技術(shù)成為技術(shù)進步的主導(dǎo)力量。 ? 貝爾實驗室的工作可以大致分為三個類別：基礎(chǔ)研究，系統(tǒng)工程和應(yīng)用開發(fā)。ATT和西方電子各擁有該公司的 50%。 ? 1925年，當(dāng)時 ATT總裁華特 通力合作在通用電氣的進化過程 通力合作 第 1階段 —行動 清理工作 建立信心 第 2階段 —程序 通過速度和簡潔 ， 倡導(dǎo)奉獻精神 ， 從而提高企業(yè)成果 第 3階段 —文化 變成世界上最富效率的公司 變 化 時 間 開始快速沖撞 通過職責(zé)問題得動動力 成為文化的一部分 成為程序中自發(fā)的、 自有的一部分 第五章 技術(shù)管理 從貝爾實驗室說起 ? 貝爾電話實驗室 或 貝爾實驗室 （ Bell Laboratories），最初是電信相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)機構(gòu)。 ? B、 不必要的工作被摒棄 。 (7） 繼續(xù)這一程序 。 （ 5） 針對每一項議案與經(jīng)理會晤 ， 讓其當(dāng)場答復(fù)： ? 同意 ? 、 ? 不同意 ? 或者 ? 我會思考一下 ? （ 此時要指明研究的時間期限 ） 。 （ 3） 選舉一個 ? 帶頭人 ? 來落實每項通力合作會議形成的議案 。 通力合作會議的實施步驟 （ 1） 選擇議題 。 ? （ 5） 培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系 。 ? （ 3） 向雇員授權(quán)：減少縱向的界限 。 通力合作的基本目標(biāo) ? （ 1） 消減官僚主義：例如 ， 報告 、 批復(fù) 、 會議 、政策 、 慣例 、 措施等 。這些對于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。 員工分類圖 通用電氣的績效分類 崗位模范 股權(quán) 100% 表現(xiàn)優(yōu)異 100% 受到好評 50%~60% 邊緣 沒有 最差 沒有 360度領(lǐng)導(dǎo)層評價項目 ? 愿景 ? 以客戶或質(zhì)量為中心 ? 正直 ? 承擔(dān)義務(wù) ? 溝通 /影響 ? 共享所有權(quán) /無界限 ? 團隊的創(chuàng)造者 /授權(quán) ? 知識 /技能 /智慧 ? 創(chuàng)新 /速度 ? 全球思維 授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工 獎勵你的員工 ——這就是全部訣竅所在。 來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗 /文化寬度 早一點將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或為得到某一特定工作進行準(zhǔn)備。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。 來自成功者建議三：歸屬 不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷 ， 別人可以給出建議 ， 但最終只有你負(fù)責(zé) ， 要不斷地發(fā)展自己 ， 要像一個職業(yè)運動員一樣 ，要不斷地學(xué)習(xí) ， 增長才干而不是積累頭銜 。 要學(xué)一點財務(wù) ， 因為這是經(jīng)營的語言 。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個問題 （ 1） 你的全球競爭環(huán)境狀況如何 ？ （ 2） 在過去的 3年 ， 你的競爭對手做了些什么 ？ （ 3