【正文】 整合要保住并購公司的關(guān)鍵部門，比如銷售部等，設(shè)法將其整合納入公司主體。整合： 需確定角色、責(zé)任，建立明確清楚的上下級(jí)關(guān)系和權(quán)力結(jié)構(gòu)；而且整合需分步驟地進(jìn)行。并購 磨合 整合 并購具有風(fēng)險(xiǎn)性，全球并購歷史統(tǒng)計(jì)：成功率不到 50%。兼并方式之二洛銅以現(xiàn)金或洛銅股票，購買金泰產(chǎn)權(quán)，成為金泰第一大股東，獲取相應(yīng)的控制權(quán)，入主金泰后對其進(jìn)行整合。兼并方式之一洛銅以現(xiàn)金或股票購買金泰經(jīng)資產(chǎn)評估后的資產(chǎn)，技術(shù)管理人員及部份工人可隨資產(chǎn)走。成立一家新公司。 利用其在某些產(chǎn)品的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力，整合雙方的產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品質(zhì)量，形成更強(qiáng)的市場競爭力。用現(xiàn)金收購將背上大量負(fù)債，沉重的債息償還可能會(huì)加大并購后的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在并購中，洛銅應(yīng)盡量避免以現(xiàn)金方式支付價(jià)款，主要采用股權(quán)置換或賣方融資方式。與通常的 “分期付款方式 ”類似，買方推遲支付部分或全部款項(xiàng)。并購出資方式的選擇現(xiàn)金并購股權(quán)置換賣方融資現(xiàn)金收購是企業(yè)并購活動(dòng)中最清楚、最迅速、最便捷的一種支付方式，賣方企業(yè)最易接受，但對于收購方來說，是一項(xiàng)重大即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，可能需承擔(dān)高息債務(wù)。但對洛銅來說，不應(yīng)涉及或謹(jǐn)慎操作：洛銅必須在具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力后采取并購行動(dòng)為什么要并購？能并購嗎？洛銅發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展前景洛銅并購企業(yè)時(shí)應(yīng)具備的條件：v良好的經(jīng)營業(yè)績，凈資產(chǎn)收益率較高；v充裕的現(xiàn)金，以備支付收購價(jià)款；v足夠大的凈資產(chǎn)規(guī)模，公司法規(guī)定，公司的對外投資不得超過凈資產(chǎn) 50%；v健全的經(jīng)營機(jī)制和高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員，以便接管理被收購公司；v具有一定的投資經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的金融人才。v必須有健全的經(jīng)營機(jī)制和完善的管理體制，有高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員，同時(shí)熟悉上市公司的運(yùn)作和管理。v必須有良好的經(jīng)營業(yè)績，自身業(yè)務(wù)具有強(qiáng)勁的增長潛力。如果沒有政府部門的支持，可能導(dǎo)致失敗。只有 “殼公司 ”經(jīng)營業(yè)績及成長性的提高才能真正達(dá)到借殼上市的目的。要充分考慮并購成功后目標(biāo)企業(yè)的管理制度、生產(chǎn)營銷作業(yè)及組織結(jié)構(gòu)和人力資源是否能與洛銅相融一體或經(jīng)整合后相輔相成。并購成本的計(jì)算不能僅以企業(yè)在并購過程中付出的代價(jià)來計(jì)算成本，還應(yīng)充分考慮在并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)、項(xiàng)目投資、設(shè)備更新、經(jīng)營管理、產(chǎn)品調(diào)整、市場開拓、人員培訓(xùn)及處理各種復(fù)雜事務(wù)方面所付出的代價(jià)。洛銅的規(guī)模和經(jīng)營實(shí)力在將來較長一段時(shí)期內(nèi)還不能勝任涉足與主業(yè)不相關(guān)領(lǐng)域，避免陷入盲目擴(kuò)張的誤區(qū)。最后簽署投資協(xié)議。如通過，則與目標(biāo)公司簽署意向性協(xié)議，并進(jìn)行公司審計(jì)。目標(biāo)企業(yè)的評審和并購后的整合是決定并購成敗的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略潛在項(xiàng)目初期篩選公司接洽項(xiàng)目進(jìn)入 項(xiàng)目評審 并購運(yùn)作簽定意向書目標(biāo)公司審計(jì)投資公司整合根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況選擇并購項(xiàng)目。目標(biāo)企業(yè)并不需要具備所有列舉的標(biāo)準(zhǔn)，要結(jié)合洛銅當(dāng)時(shí)的經(jīng)營能力和資金實(shí)力以及所需獲取的資源，側(cè)重于幾個(gè)方面則可。無形資產(chǎn)及研發(fā)能力。生產(chǎn)設(shè)備或地理環(huán)境。穩(wěn)定供應(yīng)渠道，降低原料成本。專業(yè)化生產(chǎn)能力?，F(xiàn)存的營銷體系，客戶和分銷渠道，減少競爭對手。技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率。同時(shí)，還應(yīng)考慮目標(biāo)企業(yè)的文化和現(xiàn)在的經(jīng)營方式等，洛銅是否有能力將其存在的問題在收購后加以解決。并購目標(biāo)公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇指標(biāo) 適宜洛銅的標(biāo)準(zhǔn) 欲獲取的資源行業(yè) 銅加工行業(yè) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)公司背景 可以是國有、民營、合資等各種性質(zhì)的企業(yè)，最好是民營，負(fù)擔(dān)少，機(jī)制活。并購在技術(shù)、產(chǎn)品組合市場營銷、資源等方面與洛銅具有某種互補(bǔ)性的銅加工生產(chǎn)、銷售企業(yè)方向 目的企業(yè)選擇并購方式主要取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。限制：v增加企業(yè)固定成本；v增加退出兼并的障礙；v管理層次過多，激勵(lì)與約束機(jī)制有所弱化。兼并雙方往往是原材料供應(yīng)者和產(chǎn)成品購買者。波 音公司兼并麥道公司1996年波音公司兼并麥道公司后，一躍成為世界上規(guī)模最大的航空制造公司。規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 1＋ 12v技術(shù)優(yōu)勢；技術(shù)上相輔相成，相互促進(jìn)；v成本優(yōu)勢：更多的產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?；v效率優(yōu)勢：單位資源的利用率上升；v市場優(yōu)勢：擴(kuò)大市場占有份額；v管理優(yōu)勢：提高管理效率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得 橫向并購兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品的企業(yè)間的兼并。輸出或獲取高效率的管理能力，謀求管理協(xié)同效應(yīng)。合理避稅，提高整體償債能力，降低資金成本，獲取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)?？焖賹?shí)現(xiàn)資本的集中，減少投資風(fēng)險(xiǎn)和成本，促進(jìn)企業(yè)飛速發(fā)展。收購是指對企業(yè)的資產(chǎn)和股份進(jìn)行購買的行為，其結(jié)果可能是吞并、控制該企業(yè)，也可能是公擁有部分股份，而成為該企業(yè)股東中的一員。v通過股份公司樹立公司形象。應(yīng)盡快建立股份公司以帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)其他單位的發(fā)展。應(yīng)加強(qiáng)股份制重組后的經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的真正轉(zhuǎn)變，提高經(jīng)營業(yè)績以獲取持續(xù)融資機(jī)會(huì)。資產(chǎn)剝離時(shí)，應(yīng)盡可能做到同業(yè)全剝，即生產(chǎn)同一產(chǎn)品的資產(chǎn)要盡量剝離，使將來上市公司的產(chǎn)品與控股公司的產(chǎn)品有別。如果發(fā)行后的股本較大，將不利于股票在二級(jí)市場上的表現(xiàn)，從而對公司的形象，及再次融資的能力，以及通過股份公司進(jìn)行資本運(yùn)營等都會(huì)有較大影響。 從爭取發(fā)行股票并上市流通的機(jī)會(huì)看，在目前股票一級(jí)發(fā)行市場低迷的狀況下，要爭取到上市機(jī)會(huì)，必須具有優(yōu)良資產(chǎn)和良好的發(fā)展前景。v在股份公司發(fā)展的基礎(chǔ)上帶動(dòng)一批關(guān)聯(lián)企業(yè)的同步發(fā)展，促進(jìn)部門、地區(qū)經(jīng)濟(jì)的增長和國內(nèi)本行業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。v通過資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集約化經(jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)效益。洛銅的資產(chǎn)規(guī)模較大，采用此種模式有利于集團(tuán)內(nèi)相關(guān)利益和矛盾的解決，在操作上更具有可行性，宜采用此種模式。v由于集團(tuán)內(nèi)部存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系和管理層的相互交叉，上市公司難以徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。缺點(diǎn)v除具有 “一分為二 ”模式存在的缺點(diǎn)外，還有以下缺點(diǎn)：v關(guān)聯(lián)交易更加復(fù)雜。v有助于優(yōu)化上市公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)，由于 控股公司的存在，上市公司可以將一定數(shù)量的負(fù)債轉(zhuǎn)移到控股公司，減輕上市公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)，從而使上市公司更有效率地籌集資本。重組股份制改造模式的選擇 主體重組模式國有產(chǎn)權(quán)法人產(chǎn)權(quán)洛銅集團(tuán)原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)股份有限公司原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)國有股法人股法人股個(gè)人股上市公司各專業(yè)生產(chǎn)分廠職能管理部門增資擴(kuò)股并上市重組前 重組后 上市后實(shí)業(yè)公司洛銅集團(tuán)控股公司主體重組模式的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)v有助于優(yōu)化上市公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。結(jié)論：洛銅目前雖然在逐步將非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)剝離出去，但輔助性生產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量巨大，生產(chǎn)性資產(chǎn)優(yōu)劣不一，原法人實(shí)體不能消失。v重組中人員的裁減在一定程度上增加重組的艱巨性與復(fù)雜性，阻礙和制約企業(yè)重級(jí)進(jìn)程的推進(jìn)。通過對勞動(dòng)人員的裁減，提高勞動(dòng)效率。在分離企業(yè)的過程中，也是對公司管理層的重組，從而提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。通過剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，高速公司資產(chǎn)內(nèi)部構(gòu)成，將企業(yè)所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任推向市場，將極大地激活企業(yè)資產(chǎn)的潛在盈利能力。目前洛銅已將非經(jīng)營性資產(chǎn)逐步剝離，因此不適于該種模式。v由于企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債及其他生產(chǎn)要素在重組之后一般沒有較大變動(dòng)，不利于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變。缺點(diǎn)v由于原企業(yè)整體上市，擴(kuò)股空間不大，籌資規(guī)模較少，難以滿足較大規(guī)模的公司重組資產(chǎn)的要求。重組洛銅股份制改造模式的選擇 原續(xù)整體重組模式國有產(chǎn)權(quán)法人產(chǎn)權(quán)洛銅集團(tuán)原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)股份有限公司原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)國有股法人股法人股個(gè)人股上市公司各專業(yè)生產(chǎn)分廠職能管理部門增資擴(kuò)股并上市重組前 重組后 上市后實(shí)業(yè)公司原續(xù)整體重組模式的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)v一般不需要對其非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行剝離，重組的操作過程比較簡單，所需時(shí)間較短；v由于該模式一般不存在對其員工進(jìn)行重組的問題，所以企業(yè)重組對其職工的影響不大，不會(huì)大規(guī)模地裁減員工，從而減少因人員大規(guī)模變動(dòng)給企業(yè)重組所帶來的巨大壓力。通過股權(quán)的控制和轉(zhuǎn)移，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的聚合與分化，有助于提高資本運(yùn)營的效率，擴(kuò)張洛銅資本運(yùn)營的規(guī)模，推動(dòng)洛銅的資本運(yùn)營在更為廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行。股份制改造是指通過將非股份制企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、管理等方面的重組，并使其成為股份公司的過程。增強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督和法律約束力。導(dǎo)讀：股份制改造資本運(yùn)營的三個(gè)階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購股份制改造股份制改造股份制改造是轉(zhuǎn)換洛銅經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)洛銅活力的需要上市實(shí)際上也是一次品牌推介會(huì)，提高洛銅的知名度。對于剝離資產(chǎn)的評估價(jià)值計(jì)算應(yīng)適當(dāng)合理，否則沒有人愿意接收，這些被剝離單位也不能生存下去。轉(zhuǎn)變觀念 給予支持 評估合理要使非生產(chǎn)性資產(chǎn)剝離出去，洛銅集團(tuán)必須給予一定的支持，包括經(jīng)營管理的指導(dǎo)扶持，前期流動(dòng)資金的支持等。集團(tuán)不再對其進(jìn)行投資，也不再進(jìn)行補(bǔ)貼。以上所有非生產(chǎn)性經(jīng)營單位，雖然有單位已實(shí)行獨(dú)立核算，但產(chǎn)權(quán)不清、結(jié)算不清、依賴洛銅集團(tuán)等現(xiàn)象仍然存在。在政府接管前，每年給固定額度補(bǔ)貼，除此之外不再進(jìn)行暗補(bǔ)，從根本上轉(zhuǎn)變其依賴集團(tuán)的觀念。v在剝離前期，洛銅集團(tuán)給予一定的人力、財(cái)力支持，但支持力度逐漸減少，最終實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立。v洛銅集團(tuán)必須充分授權(quán)，確保被剝離單位必須實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。）v扎實(shí)的投資分析知識(shí) v企業(yè)管理基本知識(shí) v基本的金融知識(shí) v基本資本運(yùn)作知識(shí) v具有項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) 導(dǎo)讀：資產(chǎn)重組資本運(yùn)營的三個(gè)階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購沉重的包袱沉重的歷史包袱加大成本，影響產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)盈利學(xué)校醫(yī)院物業(yè)幼兒園2023年向非生產(chǎn)性經(jīng)營單位補(bǔ)貼約 2600萬元，是當(dāng)年 凈利潤的 7倍多 。v資權(quán)交易談判。v負(fù)責(zé)對投資項(xiàng)目進(jìn)行考核和監(jiān)控。v負(fù)責(zé)組織對預(yù)投資項(xiàng)目的篩選。v在擴(kuò)張期必須配備熟悉資本運(yùn)作游戲規(guī)則的人員。職能：v投資經(jīng)理及相應(yīng)的工作人員。v參與投資項(xiàng)目的技術(shù)、會(huì)計(jì)、法律等專業(yè)咨詢?nèi)藛T的協(xié)調(diào)者。 成立投資部定位： 人員：v集團(tuán)對內(nèi)、對外投資計(jì)劃和資產(chǎn)交易計(jì)劃的執(zhí)行者。投資過程中的財(cái)務(wù)控制 數(shù)量指標(biāo)：經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率：=銷售收入凈額 /平均經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)收益率：=息稅前營業(yè)利潤 /平均經(jīng)營性資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)：營業(yè)現(xiàn)金流 /息稅前利潤總額稅后利潤 /現(xiàn)金凈流量必要的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo) 投資管理是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該在其中發(fā)揮極其重要的作用：投資項(xiàng)目篩選和決策中，應(yīng)從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集相關(guān)信息，協(xié)助制訂投資計(jì)劃。解決未解決評測項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)布項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告更新項(xiàng)目記錄風(fēng)險(xiǎn)可控風(fēng)險(xiǎn)不可控在洛銅今后的投資運(yùn)作中，必須切實(shí)加以重視并認(rèn)真運(yùn)作的環(huán)節(jié)。在評價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，應(yīng)查明原因，并將結(jié)果反饋給集團(tuán)公司的決策層，以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。各相關(guān)領(lǐng)域的人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施生產(chǎn)單位、裝備部、策劃部三家分別負(fù)責(zé)。成立項(xiàng)目運(yùn)作小組對項(xiàng)目進(jìn)行篩選分析和決策項(xiàng)目經(jīng)理投資部（建議成立）項(xiàng)目運(yùn)作小組小組成員 投資部總經(jīng)理和各投資經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員外圍小組成員管理目標(biāo) 保證投資的回報(bào) 保證項(xiàng)目資金的合理使用保證項(xiàng)目的正確方向 協(xié)調(diào)并解決項(xiàng)目運(yùn)作過程中出現(xiàn)的問題 確保項(xiàng)目按計(jì)劃正常運(yùn)行 資源有效管理 項(xiàng)目盈利 衡量標(biāo)準(zhǔn) 投資回報(bào)率 項(xiàng)目各階段報(bào)告 差異性分析 項(xiàng)目計(jì)劃表 項(xiàng)目預(yù)期指標(biāo) 負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，與管理層的溝通。 以及新的項(xiàng)目。項(xiàng)目可以分為 : 在存量肌體上增值衍生的項(xiàng)目 。 策劃部 。以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略確定投資驅(qū)動(dòng)或來源遠(yuǎn)期目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃潛在項(xiàng)目策劃部領(lǐng)導(dǎo)人 外部推薦 投資部洛銅的戰(zhàn)略起了第一道項(xiàng)目篩選的功能 , 要明確每一個(gè)候選項(xiàng)目在洛銅戰(zhàn)略體系中所扮演的角色和其項(xiàng)目目標(biāo) . 戰(zhàn)略體系外的項(xiàng)目不應(yīng)以考慮。 決策 。 一個(gè)完整的投資或項(xiàng)目流程 , 大致分為四個(gè)部分 : 投資的驅(qū)動(dòng)或來源 。 項(xiàng)目每個(gè)階段的融資等。 但也有項(xiàng)目資金不能及時(shí)到位的情況。項(xiàng)目實(shí)施和管理項(xiàng)目決定投資后 , 沒有組建真正意義上的項(xiàng)目管理小組 , 保證項(xiàng)目合理有效地進(jìn)行。洛銅現(xiàn)有的投資肌體極其薄弱 , 且缺乏好的投資管理人員。導(dǎo)讀：投資控制資本運(yùn)營的三個(gè)階段融資渠道分析投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路股份制改造兼并、收購資產(chǎn)重組資本運(yùn)營的關(guān)鍵在于確定正確的投資方向，投資成功與否直接關(guān)系到企