【正文】 核心競爭力戰(zhàn)略管理 第 177頁核心專長● 核心專長等于競爭優(yōu)勢嗎？● 人 。戰(zhàn)略管理 第 176頁● 企業(yè)核心能力是指企業(yè)的組織文化、管理知識、經(jīng)驗、技術(shù)、智慧，以及如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)知識的獨特優(yōu)勢。 管理名言：在中國做生意，第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。 IBM，可口可樂，麥當(dāng)勞，聯(lián)想167。 什么是中國知識經(jīng)濟(jì)的代表？北京中關(guān)村？w “ 中關(guān)村其實就是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。 財力大小戰(zhàn)略管理 第 172頁內(nèi)部資源與能力分析戰(zhàn)略管理 第 173頁有形資源 無形資源金融性資源● 融資能力● 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源● 專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)● 應(yīng)用上述資源所需要的知識物理性資源● 設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置● 獲得原材料的渠道和價格創(chuàng)新資源● 高水平的管理人員及研發(fā)人員● 新思維、新概念、新組合人力資源● 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠度；● 企業(yè)培訓(xùn)力量和水平商譽 ● 在用戶中的聲譽● 品牌級別與名次● 市場對質(zhì)量和可靠性的印象● 在供應(yīng)商中的聲譽資源的類型與內(nèi)容戰(zhàn)略管理 第 174頁● 技術(shù)（知識）167。 交貨速度167。 促銷活動、時機(jī)167。 公司的產(chǎn)品形象167。 產(chǎn)品多樣化：寶潔、聯(lián)合利華、花王、安利167。 主要管理者的戰(zhàn)略習(xí)慣現(xiàn)有競爭對手間的抗衡戰(zhàn)略管理 第 170頁投資歷史圖表實際銷售增長市場增長失去市場份額增加份額45。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)167。 競爭對手的戰(zhàn)略167。 競爭對手的目標(biāo)167。競爭對手的選擇戰(zhàn)略管理 第 169頁企業(yè)之間的競爭不是打靶，是對弈！● 了解競爭對手的職能戰(zhàn)略167。 從競爭對手的廣告中獲益167。 改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)● 增加產(chǎn)業(yè)需求167。 可降低反壟斷的危險：柯達(dá)、微軟和 IBM的麻煩167。 可服務(wù)于企業(yè)自身不關(guān)注的細(xì)分市場競爭對手的選擇戰(zhàn)略管理 第 168頁167。 增強領(lǐng)先企業(yè)的競爭優(yōu)勢167。所謂物極必反。 美國隱形眼鏡市場競爭格局 如果在一輪游戲結(jié)束后， Change Partner，那么會過去的經(jīng)歷會對結(jié)果產(chǎn)生什么影響？點評戰(zhàn)略管理 第 167頁 信任一旦逝去，難以補救。 信任來自于暢順的溝通。 團(tuán)體合作的基礎(chǔ)是相互信任。 要取得長期利益，必須采取合作的態(tài)度。戰(zhàn)略管理 第 165頁競合進(jìn)化原理游戲規(guī)則得分計算1）隊 A、隊 B均選紅，各得 1分；隊 A、隊 B均選黑，各減 1分；2）一隊選紅、一隊選黑，選紅者減 3分，選黑者加 3分；3）第 9與第 10輪選擇，得分乘 3后計入總分。溝通：兩隊在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進(jìn)行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時間為一分鐘；　　　兩隊在第八輪選擇后，雙方必須進(jìn)行溝通，面談時間為一分鐘。 戰(zhàn)略管理 第 164頁競合進(jìn)化原理游戲規(guī)則目的：你隊與另一隊分別為隊 A、隊 B，各自爭取取得高分。 沒有單個的企業(yè)可以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中各配套技術(shù)，沒有單個企業(yè)愿意單獨投資來創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)價值區(qū)域，沒有單個企業(yè)能夠承擔(dān)創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)的風(fēng)險。手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、短信息服務(wù)等等都是先由一組企業(yè)互動創(chuàng)造出技術(shù)、潛在的產(chǎn)品和服務(wù)，然后將潛在的、隱性的產(chǎn)品市場現(xiàn)實化、顯形化。 首先，創(chuàng)造企業(yè)的價值圈，形成規(guī)模市場，然后所有的參與企業(yè)才有業(yè)務(wù)機(jī)會。 市場與消費是創(chuàng)造出來的，是一組企業(yè)合作創(chuàng)造出來的。你強卻有可能使我更強。 福特與馬自達(dá)的合作是為了學(xué)習(xí)管理，與江西五十鈴的合作是為了進(jìn)入中國市場。以與競爭者合作的方式最能有效地學(xué)習(xí)新技術(shù)和搶占本地市場的灘頭陣地。 戰(zhàn)略管理 第 162頁新視角—— 協(xié)同競爭 IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺和英特爾的芯片。沒有單一的企業(yè)可以提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。 這是一個有仇無敵的時代 :競爭對手之間存在著相互依存的關(guān)系競爭好比下棋，早下對一步棋，勝負(fù)往往就已有分曉。 這不是個大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代? 在運動場上，人的速度往往是天生的，運動速度提高是有限的。 企業(yè)擁有優(yōu)勢并不意味著在所有的競爭戰(zhàn)役中都能取勝，在取勝的關(guān)鍵因素 ——能力與速度之間，往往速度更關(guān)鍵，所謂 “ 兵貴神速 ” 。二是時機(jī)耽擱，等 A型車問世，通用的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。 福特雖起死回生，但至少也付出了兩個沉痛的代價：167。 T型車之死。而大的企業(yè)如果不思進(jìn)取，也很快會在競爭中被淘汰出局。競爭不具有一般意義上的同情心?！?咖啡壺的故事硬幣的兩面—— 收益與風(fēng)險戰(zhàn)略管理 第 159頁 損失風(fēng)險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。 報復(fù)風(fēng)險，即競爭對手采取激烈的報復(fù)性措施；167。 失效風(fēng)險，即正面競爭沒有取得預(yù)期效果；167?！?競爭不僅會帶來利益，也伴隨著巨大的風(fēng)險。戰(zhàn)略管理 第 158頁● 競爭是一項需要成本的活動?！?競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟糕。167。167。 競爭對手有 “ 好壞 ” 之分嗎？透視競爭戰(zhàn)略管理 第 157頁與恐懼為伴—— 競爭不可避免 競爭是那么可怕，要是沒有競爭該有多好？有沒有辦法逃避競爭？● 競爭不可避免有三個原因167。 什么是正確的競爭觀？ 業(yè)務(wù)間的資金共用 /配合可能并不是最關(guān)鍵的；戰(zhàn)略管理 第 155頁競爭者分析● 競爭者數(shù)目● 產(chǎn)品的異同性● 區(qū)隔市場● 市場占有率● 優(yōu)勢劣勢● 競爭表現(xiàn)排列● 關(guān)鍵的競爭因素戰(zhàn)略管理 第 156頁 對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單；167。 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；167。 公務(wù)員？企業(yè)家？大學(xué)教授？新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系戰(zhàn)略管理 第 154頁BCG模型● 優(yōu)點167。如家電業(yè)去做電腦、戰(zhàn)略管理 第 149頁1.2.3.4.失敗的路線——BCG組合（增長率 /份額）矩陣基本框架明星 問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高 +20%中 0低 20%在行業(yè)中相對市場份額地位高中低戰(zhàn)略管理 第 150頁3.2.4.1.新 BCG矩陣分層 專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢多少企業(yè)競爭地位差別小 大● 產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱● 僵持：進(jìn)入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)● 分層：醫(yī)院、餐館● 專業(yè)分工：戰(zhàn)略管理 第 151頁新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢 多少企業(yè)競爭優(yōu)勢的差別小 大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率戰(zhàn)略管理 第 152頁● 產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應(yīng)想辦法提高市場占有率● 僵持類行業(yè)的投資回收率與市場占有率無關(guān)，不能通過提高市場占有率提高投資回收率● 分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，與市場占有率無關(guān)，所以獲得某種獨特競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵● 專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個統(tǒng)計結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系戰(zhàn)略管理 第 153頁● 啟示：不要同時追求過多的目標(biāo)，特別是不要同時追求相互矛盾的目標(biāo)。167。 金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。 金牛投金牛，用將來的機(jī)會賺取今天的錢；167。 金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化169。 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 2023 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析● 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。● 問題：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 2023 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略● 明星：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 產(chǎn)品生命周期與 BCG戰(zhàn)略管理 第 144頁1.2.3.4.業(yè)務(wù)組合分析——BCG組合（增長率 /份額）矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長短期盈利性的平衡。 產(chǎn)品生命周期與庫存水平的關(guān)系167。 產(chǎn)品的性質(zhì)：時尚性、季節(jié)性等167。 產(chǎn)品生命周期有不同的形狀167。 了解特定產(chǎn)品的生命周期階段167。 擴(kuò)大功能● 產(chǎn)品的生命周期167。 基本功能167。 5P互動利用167。 A： Action 購買行動167。 I： Interest 激發(fā)興趣167。 使用者戰(zhàn)略管理 第 140頁購買分析 ● 購買過程 AIDA167。 決定者167。 發(fā)動者167。 價格敏感167。 穩(wěn)定● 區(qū)隔的評價戰(zhàn)略管理 第 139頁顧客分析 ● 來自哪個細(xì)分市場● 購買行為167。 區(qū)隔之間必須有別167。 足夠大167。 可以分辨167。 成長、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤、回款、周轉(zhuǎn)167。 退出壁壘：使已經(jīng)虧損的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中，阻止企業(yè)退出行業(yè)的戰(zhàn)略上、經(jīng)濟(jì)上、感情上的因素，如專用設(shè)備戰(zhàn)略管理 第 135頁波特模型的局限性● 靜態(tài)的架構(gòu)● 不適合壟斷的企業(yè)● 沒有考慮突發(fā)因素● 各個企業(yè)處在不同的發(fā)展階段● 沒有考慮產(chǎn)品的生命周期● 本身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：不同的階段有不同的格局● 多重角色● 第六個力量？167。 企業(yè)自身很難解決的問題：摩托車、自行車、家用電器 當(dāng)產(chǎn)品無特色時，消費者更關(guān)注價格 某些化工產(chǎn)品，難以儲存 高固定成本和高庫存成本的產(chǎn)業(yè) 有些企業(yè)容易錯誤地理解市場信號，錯誤地判斷競爭形勢 VCD行業(yè)的競爭格局 競爭對手的平衡 作為競爭對手的供應(yīng)商：供貨的價格和交貨期，需要維持較高的討價還價能力w選擇多家供應(yīng)商w選擇替代品供應(yīng)商w選擇相對較小的供應(yīng)商w改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計167。 供應(yīng)商有可能進(jìn)行前向一體化供應(yīng)商討價的能力供應(yīng)商施加的力量 :* 威脅提升價格或降低質(zhì)量如果企業(yè)無法承擔(dān)成本增長，強大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤。 供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異233。 顧客對供應(yīng)商不重要233。 供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰233。 尋求產(chǎn)品新功能167。 降低價值與價格比167。 消費者對價格變化非常敏感● 可采取的戰(zhàn)略167。 有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費者的需要167。產(chǎn)品替代程度大，競爭關(guān)系就較明顯。要研究居民可支配消費結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕 (替代信件和傳真， 電子保安系統(tǒng)更換人力保安 )更新替代 首創(chuàng)品牌w 不同行業(yè)的首創(chuàng)品牌優(yōu)勢：香煙、w 產(chǎn)品特點：試用品和檢驗品? 速效救心丸的競爭優(yōu)勢167。 專利和專有技術(shù)167。 不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費用、采購輔助設(shè)備、心理成本● 政府的有關(guān)法律和政策的限制● 其他來源障礙167。 大型零售企業(yè)：大規(guī)模采購和分銷167。 一個行業(yè)的最小有效規(guī)模越大，新的進(jìn)入者對價格的影響越大，當(dāng)企業(yè)以不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模、在不恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入市場將會影響行業(yè)的競爭程度，并危及到自身的盈利能力167。 企業(yè)通過在許多分散的市場上經(jīng)營，可以幫助企業(yè)達(dá)到最小有效規(guī)模，從而降低成本，提高競爭力167。如果最小有效規(guī)模占整個市場容量的比例越高，新的進(jìn)入者進(jìn)入的難度如何？：杯子生產(chǎn)商的投資決策。167。 不能貿(mào)然進(jìn)入一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)，尤其當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實力較小時：小型空調(diào)企業(yè)遭遇規(guī)模經(jīng)濟(jì)打擊167。 彩電、汽車、摩托車、自行車● 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的啟示167。 核電：外國供應(yīng)商167。 橡膠、電子游戲，化工、機(jī)械加工167。 理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品及產(chǎn)品的生命周期縮短167。 新型材料的發(fā)展167。 信息技術(shù)w 計算機(jī)打敗世界象棋大師w 可怕的預(yù)言：中層管理者將消失167。 是一把雙刃劍：晶體管使電子管，彩色顯象管對黑白電視以及電影業(yè)的影響● 技術(shù)發(fā)展的趨勢167。 不可再生的有限資源短缺：石油、煤炭167。 森林出現(xiàn)赤字w 每年生產(chǎn) 2億，而消耗 3億，建筑業(yè)某些替代品的出現(xiàn)，成本的影響167。 土地嚴(yán)重超載，人均耕地遞減?。ìF(xiàn)在： ，是世界平均值的 30%，解放初： 18平方米，當(dāng)人口達(dá) 14億時， ）167。 人口結(jié)構(gòu)：性別、年齡、教育程度、收入、家庭大小、農(nóng)村與城市人口w總體人口繼續(xù)增長? 日用品需求繼續(xù)膨脹：服裝、鞋帽，鍋碗瓢盆? 勞動密集性行業(yè)：低成本，巨大的就業(yè)壓力w家庭結(jié)構(gòu)的小型化：三口、丁克、單身貴族，他們思想前衛(wèi)、收入高，高檔消費品的潛在市場，如高爾夫、周末旅游渡假、節(jié)日渡假，如廚房、衛(wèi)生消費品的研發(fā)注意到這些趨勢戰(zhàn)略管理 第 109頁GPEST分析w人口的老齡化：保健品、助聽器、老年公寓、老年用品w中國一年有 800萬新家庭，