【正文】 略－企業(yè)總體策略分析● 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。● 如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號(hào)和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？167。 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。● 成功的路線167。 金牛投資問號(hào)向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化169。 2023 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析● 失敗的陷阱：167。 金牛投金牛，用將來的機(jī)會(huì)賺取今天的錢；167。 70年代美國(guó)的跑鞋市場(chǎng) ADDIDAS與 NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。167。 金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復(fù)印機(jī)上賺了很多錢，但沒有注意維護(hù)，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場(chǎng)被CANON蠶食了一大片。167。 思考：國(guó)內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、戰(zhàn)略管理 第 149頁1.2.3.4.失敗的路線——BCG組合（增長(zhǎng)率 /份額）矩陣基本框架明星 問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高 +20%中 0低 20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高中低戰(zhàn)略管理 第 150頁3.2.4.1.新 BCG矩陣分層 專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位差別小 大● 產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱● 僵持：進(jìn)入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)● 分層：醫(yī)院、餐館● 專業(yè)分工：戰(zhàn)略管理 第 151頁新 BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì) 多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別小 大市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率戰(zhàn)略管理 第 152頁● 產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場(chǎng)占有率的提高，投資回收率越高，因此應(yīng)想辦法提高市場(chǎng)占有率● 僵持類行業(yè)的投資回收率與市場(chǎng)占有率無關(guān)，不能通過提高市場(chǎng)占有率提高投資回收率● 分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與市場(chǎng)占有率無關(guān)，所以獲得某種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵● 專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新 BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系戰(zhàn)略管理 第 153頁● 啟示：不要同時(shí)追求過多的目標(biāo)，特別是不要同時(shí)追求相互矛盾的目標(biāo)。企業(yè)不要 “ 夾在中間 ” ，做一條夾在峽谷中間的狗● 一個(gè)聰明人的目標(biāo)選擇167。 公務(wù)員？企業(yè)家？大學(xué)教授？新 BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系戰(zhàn)略管理 第 154頁BCG模型● 優(yōu)點(diǎn)167。 對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；167。 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；167。 有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；● 不足167。 對(duì)市場(chǎng)地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過于簡(jiǎn)單；167。 有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；167。 業(yè)務(wù)間的資金共用 /配合可能并不是最關(guān)鍵的；戰(zhàn)略管理 第 155頁競(jìng)爭(zhēng)者分析● 競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目● 產(chǎn)品的異同性● 區(qū)隔市場(chǎng)● 市場(chǎng)占有率● 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)● 競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)排列● 關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略管理 第 156頁 我們的習(xí)慣性思維有錯(cuò)嗎？ 什么是正確的競(jìng)爭(zhēng)觀？ 誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有 “ 好壞 ” 之分嗎？透視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理 第 157頁與恐懼為伴—— 競(jìng)爭(zhēng)不可避免 競(jìng)爭(zhēng)是那么可怕，要是沒有競(jìng)爭(zhēng)該有多好？有沒有辦法逃避競(jìng)爭(zhēng)？● 競(jìng)爭(zhēng)不可避免有三個(gè)原因167。 第一是所謂 “ 聞腥而動(dòng) ” 。167。 第二是政策控制。167。 第三是由于科技的進(jìn)步，某些行業(yè)會(huì)自然淘汰?！?競(jìng)爭(zhēng)造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會(huì)變得越來越糟糕。 激烈的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。戰(zhàn)略管理 第 158頁● 競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)需要成本的活動(dòng)。消滅對(duì)手不是競(jìng)爭(zhēng)的最終目的，壯大自己、發(fā)展自己才是目的。● 競(jìng)爭(zhēng)不僅會(huì)帶來利益，也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。167。 失效風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)沒有取得預(yù)期效果；167。 意外風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生了意想不到的意外后果；167。 報(bào)復(fù)風(fēng)險(xiǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取激烈的報(bào)復(fù)性措施；167。 延續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)不能如期結(jié)束，反而有逐步升級(jí)之勢(shì)；167。 損失風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)?！?哈佛商學(xué)院有句名言：你不應(yīng)該奢望比別人做得更好，重要的是你怎樣才能跟別人不一樣?！?咖啡壺的故事硬幣的兩面—— 收益與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理 第 159頁 競(jìng)爭(zhēng)的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競(jìng)爭(zhēng)不具有一般意義上的同情心。 “ 弱 ” 不僅不會(huì)受到保護(hù)，反而會(huì)因?yàn)橄忍炝觿?shì)而倍受打擊。而大的企業(yè)如果不思進(jìn)取，也很快會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。 T型車之死。 福特雖起死回生，但至少也付出了兩個(gè)沉痛的代價(jià)：167。從金錢上講， T型車的改產(chǎn)共用去了福特公司 1億美圓；167。二是時(shí)機(jī)耽擱，等 A型車問世，通用的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。不變的靈魂—— 優(yōu)勝劣汰戰(zhàn)略管理 第 160頁 企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)并不意味著在所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役中都能取勝，在取勝的關(guān)鍵因素 ——能力與速度之間，往往速度更關(guān)鍵，所謂 “ 兵貴神速 ” 。 這不是個(gè)大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代? 在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，人的速度往往是天生的，運(yùn)動(dòng)速度提高是有限的。在生意場(chǎng)上，企業(yè)的反應(yīng)速度可以通過制度的完善、員工的培訓(xùn)、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變來提高。競(jìng)爭(zhēng)好比下棋，早下對(duì)一步棋，勝負(fù)往往就已有分曉。牢記公式—— 能力 +速度 =勝數(shù)戰(zhàn)略管理 第 161頁新視角—— 協(xié)同競(jìng)爭(zhēng) 這是一個(gè)有仇無敵的時(shí)代 :競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在著相互依存的關(guān)系 產(chǎn)品與服務(wù)越來越具有系統(tǒng)性。沒有單一的企業(yè)可以提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。 IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺(tái)和英特爾的芯片。摩托羅拉的手機(jī)需要 CDMA、各地基站以及中國(guó)電訊公司的網(wǎng)絡(luò)。 每個(gè)企業(yè)關(guān)注的眼光從競(jìng)爭(zhēng)者身上轉(zhuǎn)移到優(yōu)選客戶的身上，怎樣為優(yōu)選客戶提供長(zhǎng)期、反復(fù)、多樣、整體的產(chǎn)品與服務(wù)成為唯一的目標(biāo)。 競(jìng)爭(zhēng)的中心不在于怎樣比對(duì)手強(qiáng)，使競(jìng)爭(zhēng)者弱，而在于怎樣 “套牢 ”“ 優(yōu)選客戶。 戰(zhàn)略管理 第 162頁新視角—— 協(xié)同競(jìng)爭(zhēng) 全球化競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)追求新技術(shù)和快速市場(chǎng)突破。以與競(jìng)爭(zhēng)者合作的方式最能有效地學(xué)習(xí)新技術(shù)和搶占本地市場(chǎng)的灘頭陣地。 福特與馬自達(dá)的合作是為了學(xué)習(xí)管理，與江西五十鈴的合作是為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)與產(chǎn)品交叉程度不斷提高，這些都造就了 “ 你中有我，我中有你 ” 的合作并競(jìng)爭(zhēng)的格局。 企業(yè)與市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念改變了，你弱并不能使我更強(qiáng)。你強(qiáng)卻有可能使我更強(qiáng)。戰(zhàn)略管理 第 163頁新視角—— 協(xié)同競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)與消費(fèi)是創(chuàng)造出來的，是一組企業(yè)合作創(chuàng)造出來的。 首先，創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值圈，形成規(guī)模市場(chǎng)，然后所有的參與企業(yè)才有業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。隨著信息產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而來的是歷史上未曾有過的“ 創(chuàng)造市場(chǎng) ” 、 “ 創(chuàng)造消費(fèi) ” 的現(xiàn)象。手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、短信息服務(wù)等等都是先由一組企業(yè)互動(dòng)創(chuàng)造出技術(shù)、潛在的產(chǎn)品和服務(wù)，然后將潛在的、隱性的產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)化、顯形化。 沒有單個(gè)的企業(yè)可以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中各配套技術(shù)，沒有單個(gè)企業(yè)愿意單獨(dú)投資來創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值區(qū)域，沒有單個(gè)企業(yè)能夠承擔(dān)創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，合作成為選擇，競(jìng)爭(zhēng)是第二選擇。 索尼和飛利浦是不會(huì)愿意放棄 DVD技術(shù)的部分所有權(quán)，以換得 DVD產(chǎn)業(yè)的形成。 戰(zhàn)略管理 第 164頁競(jìng)合進(jìn)化原理游戲規(guī)則目的：你隊(duì)與另一隊(duì)分別為隊(duì) A、隊(duì) B，各自爭(zhēng)取取得高分。程序：每輪你隊(duì)有兩種選擇 紅或黑，由工作人員了解你隊(duì)每輪的選擇并告知你們的得分，你隊(duì)可根據(jù)上輪得分確定下輪選擇。溝通：兩隊(duì)在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進(jìn)行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時(shí)間為一分鐘；　　　兩隊(duì)在第八輪選擇后，雙方必須進(jìn)行溝通，面談時(shí)間為一分鐘?！　申?duì)除按上述規(guī)則可召集的面談外，禁止其它溝通。戰(zhàn)略管理 第 165頁競(jìng)合進(jìn)化原理游戲規(guī)則得分計(jì)算1）隊(duì) A、隊(duì) B均選紅，各得 1分；隊(duì) A、隊(duì) B均選黑，各減 1分；2）一隊(duì)選紅、一隊(duì)選黑，選紅者減 3分，選黑者加 3分；3）第 9與第 10輪選擇，得分乘 3后計(jì)入總分。戰(zhàn)略管理 第 166頁 要取得長(zhǎng)期利益，必須采取合作的態(tài)度。 團(tuán)體合作的基礎(chǔ)是相互信任。 信任來自于暢順的溝通。 信任一旦逝去，難以補(bǔ)救。 如果在一輪游戲結(jié)束后， Change Partner，那么會(huì)過去的經(jīng)歷會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生什么影響？點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略管理 第 167頁 格蘭仕 “ 九九歸一 ” 戰(zhàn)略 美國(guó)隱形眼鏡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過 50%以后，企業(yè)將踏著別人的尸體前進(jìn)；當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過 80%以后，往往走下坡路。所謂物極必反。這一點(diǎn)好似我們拿著棒子打狗。 中國(guó)文化里隱含的競(jìng)爭(zhēng)隱患? 斬草除根；放虎歸山，必有后患 增強(qiáng)領(lǐng)先企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)167。 吸收市場(chǎng)需求的波動(dòng)提高顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)差異化的辨別能力167。 可服務(wù)于企業(yè)自身不關(guān)注的細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇戰(zhàn)略管理 第 168頁167。 成本保護(hù)167。 可降低反壟斷的危險(xiǎn)：柯達(dá)、微軟和 IBM的麻煩167。 可增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力：可口和百事w 白鼠實(shí)驗(yàn)，鲇魚效應(yīng)，企鵝成長(zhǎng)167。 改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)● 增加產(chǎn)業(yè)需求167。 增加顧客的認(rèn)同感167。 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告中獲益167。 帶動(dòng)互補(bǔ)產(chǎn)品的市場(chǎng)● 協(xié)助市場(chǎng)開發(fā)● “ 好 ” 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是一個(gè) “ 好 ” 的教練，有了好的教練，后來者的水平也同樣提高的很快。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇戰(zhàn)略管理 第 169頁企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是打靶，是對(duì)弈！● 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職能戰(zhàn)略167。 一般來說，企業(yè)必須在職能戰(zhàn)略上具有優(yōu)勢(shì)，很多成功的企業(yè)一定是在某個(gè)或幾個(gè)職能領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)● 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性和文化167。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)167。 公司的投資歷史167。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略167。 成功和失敗的歷史167。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)167。 董事會(huì)的構(gòu)成167。 主要管理者的戰(zhàn)略習(xí)慣現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的抗衡戰(zhàn)略管理 第 170頁投資歷史圖表實(shí)際銷售增長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)失去市場(chǎng)份額增加份額45。戰(zhàn)略管理 第 171頁競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素和沖擊力分析● 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素（消費(fèi)品）：167。 產(chǎn)品多樣化：寶潔、聯(lián)合利華、花王、安利167。 品牌的威力：多品牌167。 公司的產(chǎn)品形象167。 價(jià)錢167。 促銷活動(dòng)、時(shí)機(jī)167。 渠道167。 交貨速度167。 管理：人才、庫存167。 財(cái)力大小戰(zhàn)略管理 第 172頁內(nèi)部資源與能力分析戰(zhàn)略管理 第 173頁有形資源 無形資源金融性資源● 融資能力● 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源● 專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)● 應(yīng)用上述資源所需要的知識(shí)物理性資源● 設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置● 獲得原材料的渠道和價(jià)格創(chuàng)新資源● 高水平的管理人員及研發(fā)人員● 新思維、新概念、新組合人力資源● 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠度；● 企業(yè)培訓(xùn)力量和水平商譽(yù) ● 在用戶中的聲譽(yù)● 品牌級(jí)別與名次● 市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象● 在供應(yīng)商中的聲譽(yù)資源的類型與內(nèi)容戰(zhàn)略管理 第 174頁● 技術(shù)（知識(shí)）167。 可口可樂的配方，柯達(dá)做膠卷的技術(shù)167。 什么是中國(guó)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代表？北京中關(guān)村？w “ 中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。 ” ——張維迎● 品牌167。 IBM，可口可樂，麥當(dāng)勞，聯(lián)想167。 《 商業(yè)周刊 》 評(píng)選的世界十大品牌● 人脈167。 管理名言：在中國(guó)做生意，第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系?！柤瘓F(tuán)總裁張瑞敏什么是無形資源戰(zhàn)略管理 第 175頁《 商業(yè)周刊 》 評(píng)選的世界十大品牌品牌 可口可樂微軟 IBM 通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國(guó)別 美國(guó) 美國(guó) 美國(guó) 美國(guó)美國(guó)芬蘭美國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10品牌價(jià)值（億美圓）690 641 512 413 309 300 293 264 242 210● 全球前 100個(gè)品牌中，亞洲 7個(gè)，其中日本 6個(gè)，韓國(guó)三星 1個(gè)，中國(guó)一個(gè)都沒有。戰(zhàn)略管理 第 176頁● 企業(yè)核心能力是指企業(yè)的組織文化、管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、智慧，以及如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)知識(shí)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！?“…核心能力的本質(zhì)是使企業(yè)獲得為顧客提供價(jià)值的獨(dú)一無二的能力 ”● 當(dāng)能力通過特殊方式組合在一起時(shí)，就能夠創(chuàng)造核心能力，核心能力具有 戰(zhàn)略價(jià)值，使企業(yè)獲得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理 第 177頁核心專長(zhǎng)● 核心專長(zhǎng)等于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？●