【正文】 n 。其實(shí)，一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明；員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。n 另外，你不要以為這是公司的事情、人力資源部的事情。n 如果你的下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們 “實(shí)踐出真知 ” 的話，你就失職了。n 一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！主管角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。n 角色二：領(lǐng)導(dǎo)者n 通常人們會(huì)將上司稱為 “領(lǐng)導(dǎo) ”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。n 協(xié)調(diào)： 中層經(jīng)理要在三個(gè)維度上進(jìn)行協(xié)調(diào)：◆ 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)；◆ 水平方面的協(xié)調(diào)，以取得公司其他部門的良好支持；◆ 公司外部資源的協(xié)調(diào)。n 控制： 當(dāng)本部門或某些下屬的工作目標(biāo)或?qū)嶋H績(jī)效偏離預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，將大家拉回來(lái)，回到正確的軌道之內(nèi)。組織將涉及：◆ 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系；◆ 各個(gè)職位的描述和設(shè)置；◆ 工作流程。計(jì)劃涉及：◆ 有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)策略：◆ 各個(gè)下屬的目標(biāo)和計(jì)劃；◆ 經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表； ◆ 關(guān)鍵點(diǎn)的控制； ◆ 預(yù)算、人員、組織方式等等 n 組織： 一旦確定了目標(biāo)，制訂了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制訂一項(xiàng)組織程序，以成功地配置資源，實(shí)施這些計(jì)劃。所以主管的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作。而我們?nèi)绻紤]到是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的話，只能是轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)，所以我們的業(yè)績(jī)考慮的也是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，我們的能力考慮的也是怎么發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力，怎樣推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那么，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)工作的重心和方式就要發(fā)生根本性的改變。但是，我們現(xiàn)在再達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就復(fù)雜了，也就是要想到別人愿不愿意干，別人認(rèn)同不認(rèn)同這個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，別人有沒有能力干，我怎么才能讓別人像我一樣努力，怎樣讓別人能夠真心真意的非常努力地去為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力工作……n 注意n 這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的話，那我們隨時(shí)關(guān)注的就不是我現(xiàn)在做什么，而是我的團(tuán)隊(duì)做什么，不是我能夠做好什么，而是我的團(tuán)隊(duì)能夠做好什么，或者團(tuán)隊(duì)里面誰(shuí)能夠把什么做好，誰(shuí)不能把做好什么，怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好。當(dāng)我們從個(gè)人目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)時(shí)，這對(duì)于我們來(lái)講是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，對(duì)我們也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。n 現(xiàn)在你是主管了，你不是一個(gè)人在做事情，而是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做事情，你的工作首要目標(biāo)就不在于是你自己完成工作任務(wù)的多少，而是你的團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)完成的多少。有些人能力很強(qiáng)，上級(jí)布置的任務(wù)很快就完成了，有些人能力弱，上級(jí)布置的工作就很難完成。n 第七大變化：在目標(biāo)上，面臨從個(gè)人目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變n 也就是，如果我們過去作為一個(gè)業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員，追求的目標(biāo)只是我們個(gè)人的目標(biāo)的話，也就是上司給我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我自己的目標(biāo)，或者說(shuō)下達(dá)給我個(gè)人的目標(biāo)，我完成就行了。而我們很多主管往往認(rèn)為下屬能力低，對(duì)下屬都是不放心，所以對(duì)下屬不敢授權(quán)而是進(jìn)行指揮，讓下屬按著自己的想法子去做就行了，顯然這是不行的。當(dāng)我們自我感覺良好，指揮我們的下屬去做事，大有指揮千軍萬(wàn)馬、決勝千里之外的感覺時(shí)，我們要想一想他們內(nèi)心的想法，有誰(shuí)喜歡愿意被你支來(lái)支去呢？每一個(gè)人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。如果過去是這樣的管理方式的話，那么現(xiàn)在越來(lái)越不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了。 另一方面，中層經(jīng)理只是公司管理的一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)層面，不能 “ 亂說(shuō)亂動(dòng) ” ，想怎樣就怎樣做，在沒有得到高層的認(rèn)可、各部門的同意和下屬們的理解之前，必須維護(hù)已有的、現(xiàn)行的制度和規(guī)范，即使錯(cuò)的、可笑的、明顯過時(shí)的，也必須維護(hù)。所謂守成，就是面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)、甚至不斷變化的上司，經(jīng)理必須 “墨守成規(guī) ”，必須堅(jiān)持公司既定的規(guī)章制度和既定的市場(chǎng)、既定的客戶、既定的渠道、既定的管理方式、既定的價(jià)值觀，做到不變、不走樣。n 所謂創(chuàng)新，就是面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)、不斷變化的產(chǎn)品、不斷變化的服務(wù)和不斷變化的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)上，在管理上必須有所創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新、甚至?xí)r時(shí)創(chuàng)新，墨守成規(guī)將無(wú)法提升競(jìng)爭(zhēng)力。所以作為主管，應(yīng)該從過去的感情關(guān)系盡快向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變。但是杰克韋爾奇頂住了，他沒有管這些，仍然堅(jiān)持，他知道作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人不能怕得罪人，關(guān)鍵是為了追求企業(yè)的組織目標(biāo)，最后是多年的堅(jiān)持給企業(yè)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，那么職業(yè)經(jīng)理的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)了，他就羸得社會(huì)包括董事會(huì)，最后也包括員工對(duì)他的尊重和喜歡。n 另外，通過討好下屬的方式，最后能得到什么，能夠使得和下屬有良好的人際關(guān)系從而有助于工作嗎？值得懷疑。我們不是 “維持會(huì)會(huì)長(zhǎng) ”，我們不是 “居委會(huì)主任 ”，我們也不是一個(gè)群眾團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，不是幼兒園阿姨，之所以我們的老板聘用我們，之所以老板請(qǐng)我們?cè)谖覀冞@個(gè)位置，不是讓我們當(dāng)一個(gè)維持會(huì)會(huì)長(zhǎng)來(lái)維持秩序，不是來(lái)搞好社會(huì)關(guān)系來(lái)了，不是來(lái)搞好人際關(guān)系來(lái)了，而是我們干事來(lái)了，讓我們追求企業(yè)的價(jià)值來(lái)了。n 注意n 作為一個(gè)經(jīng)理，我們應(yīng)該知道到公司來(lái)是干什么來(lái)了，公司為什么需要我們，我們來(lái)最大的目標(biāo)、我們最大的責(zé)任就是為公司創(chuàng)造價(jià)值，為了高的績(jī)效而到公司來(lái)的。n 第二方面， 有些經(jīng)理往往是擔(dān)任某個(gè)公司或者部門經(jīng)理后，會(huì)認(rèn)為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關(guān)系，我們關(guān)系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關(guān)系的話，我們的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解決了。n 第四種變化：在人際關(guān)系上，要從感情關(guān)系走向事業(yè)關(guān)系n 很多的主管在開展工作時(shí)面臨著和下屬是一種什么關(guān)系的選擇，是感情關(guān)系還是事業(yè)關(guān)系，在選擇當(dāng)中，很多主管選擇了感情關(guān)系，這里有主要有兩個(gè)方面的考慮：n 第一方面， 很多主管由于管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降薪的權(quán)利，不像公司老總那樣具有生殺大權(quán)，決定一些人的命運(yùn)，他們沒有這個(gè)權(quán)利，他們對(duì)下屬的強(qiáng)制的作用、強(qiáng)制的能力就比較少，那么在這種情況下，如果給下屬大吼大叫，或者想強(qiáng)制下屬做工作，往往下屬就會(huì)抗拒，不予理睬，而搞得自己下不來(lái)臺(tái)，或者說(shuō)自己的想法，下屬可以采取推諉、甚至當(dāng)面答應(yīng)下來(lái)，私下里拖延等等方式來(lái)抗拒。什么是個(gè)性化呢？個(gè)性化就是：本來(lái)一個(gè)企業(yè)有組織的設(shè)計(jì)、組織的分工、組織的角色，有各個(gè)崗位的設(shè)置和職責(zé)，但是許多職業(yè)經(jīng)理不習(xí)慣于按照組織的分工，在組織的框架內(nèi)由相關(guān)的部門或者相應(yīng)的崗位去履行各自的職責(zé)，許多事情都是以自已的判斷為標(biāo)準(zhǔn)，什么都自已說(shuō)了算。作為經(jīng)理人，關(guān)鍵不是自已多么高明，絕對(duì)正確，而是在于發(fā)揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。n 第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從 “野牛型 ”走向 “群雁型 ”n “雁群型 ”領(lǐng)導(dǎo)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領(lǐng)飛，飛不了多遠(yuǎn)就會(huì)掉下來(lái)。企業(yè)的 80%財(cái)富是 20%人創(chuàng)造出來(lái)的，那么企業(yè)的經(jīng)理階層也是一樣的，真正給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的 20%的經(jīng)理，往往就是 “ 精英型 ” 經(jīng)理，既懂管理又懂業(yè)務(wù)的經(jīng)理，而不是僅僅懂得業(yè)務(wù)的經(jīng)理。n 第三種：業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)的，我們叫他 “精英型 ”經(jīng)理人n 這就是我們常說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理應(yīng)成為業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)的經(jīng)理，只有這樣才能發(fā)揮我們作為職業(yè)經(jīng)理的作用，那么也就是意味著成為“ 精英型 ” 的經(jīng)理，成為企業(yè)的 “ 人財(cái) ” ，才能帶領(lǐng)導(dǎo)一隊(duì)人馬，為企業(yè)作貢獻(xiàn)。n 注意n 經(jīng)理人，我們最應(yīng)該避免的是錯(cuò)位成 “業(yè)務(wù)員 ”或者 “技術(shù)員 ”型號(hào)的經(jīng)理。這樣的話，不僅對(duì)你是一種悲哀，對(duì)企業(yè)來(lái)講也是個(gè)悲哀。如果你認(rèn)為把業(yè)務(wù)做好再說(shuō)，你就會(huì)陷入一種惡性循環(huán)：管理做不好，你就要花很多時(shí)間去做業(yè)務(wù)，你就沒有時(shí)間去做管理，問題又會(huì)更多、更糟。n 這種想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。n 表現(xiàn)三： 很多 “業(yè)務(wù)員 ”或 “技術(shù)員 ”型的經(jīng)理認(rèn)為做一個(gè)經(jīng)理不能不懂業(yè)務(wù)，不能懂技術(shù)，如果不懂業(yè)務(wù)，不懂技術(shù)就遭殃了，下屬有可能糊弄，你就對(duì)下面的人沒法管理了，所以很多 “業(yè)務(wù)員 ”或 “技術(shù)員 ”型經(jīng)理往往認(rèn)為自己在業(yè)務(wù)或技術(shù)上很強(qiáng)，下屬就會(huì)服自己，下屬就會(huì)跟著好好干，管理上的很多問題就解決了，那么這種想法對(duì)嗎？n 表現(xiàn)四： 有很多經(jīng)理人認(rèn)為我也不想做 “業(yè)務(wù)員 ”或 “技術(shù)員 ”型經(jīng)理，但是沒辦法，上級(jí)任務(wù)壓的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但確實(shí)沒有時(shí)間，我以后有時(shí)間在說(shuō)，先把業(yè)務(wù)上的事情做好。由于他們的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強(qiáng)，對(duì)自已下屬的業(yè)務(wù)和技術(shù)方面都看不上，這樣會(huì)加深他們和下屬之間的矛盾。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：n 表現(xiàn)一： 仍然熱衷于做業(yè)務(wù)和技術(shù)，對(duì)于做管理往往不太在意或者比較忽視，他們最感興趣的是處理業(yè)務(wù)上的事情，以自已能處理業(yè)務(wù)上或者技術(shù)上的工作而感到自豪，認(rèn)為業(yè)務(wù)事情處理好，管理上的事情自然而然地就解決了。n 第二種 “業(yè)務(wù)員型 ”n 就是我們看到的管理能力很弱，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的人，這種經(jīng)理人在企業(yè)中通常把他們稱為 “人才 ”，那么這種管理能力很弱，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的經(jīng)理，我們通常叫 “業(yè)務(wù)型 ”經(jīng)理。工作講求公事公辦，不管市場(chǎng)變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。n ★ 官僚作用。其實(shí)，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的 “相對(duì)價(jià)值 ”而定的，是根據(jù)工作的績(jī)效而定的。公司里有幾個(gè)部門經(jīng)理在一起開會(huì)，他就會(huì)嘀咕：部門經(jīng)理的會(huì)議，怎么沒有我呢？喜歡別人稱自己為 “總 ”等等n ★ 用級(jí)別待遇。然后，按照當(dāng)官的邏輯來(lái)當(dāng)中層經(jīng)理：n ★ 十分看重自己的位子，自己的級(jí)別。套用各級(jí)行政級(jí)別，連和尚也有級(jí)別，作家也有級(jí)別，更不要說(shuō)企業(yè)了。角色的認(rèn)知業(yè)務(wù)員型 精英型墮落型 官僚型n 以上的四個(gè)象限當(dāng)中 ,我們可以看到 :n 第一種 :管理能力很強(qiáng) ,業(yè)務(wù)能力很弱的 ,我們把這種叫 “ 官僚型經(jīng)理 ”n “ 官僚型 ” 經(jīng)理在過去傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)里有，很多經(jīng)理人是政府部門的、帶有某種官位的、帶有頭銜的官僚，實(shí)際上是政府的工作人員，只不過他的崗位是在企業(yè)罷了，這樣的人員往往是從政府部門平調(diào)過來(lái)的或者派過來(lái)的，這些人對(duì)于管理比較在行，但是業(yè)務(wù)能力低、行業(yè)情況等都不太了解，這樣的經(jīng)理管理也只是行政上的管理，缺乏企業(yè)的管理能力。你認(rèn)為有些人能力不具備，你就要去培養(yǎng)他，你不放心，你就要去管理，以便讓他人去做事情。實(shí)際上是為他人提供一個(gè)去努力做事情的平臺(tái)，如果我們作為一名經(jīng)理，沒有提供充分的平臺(tái)讓他人去做事情，那么顯然就是我們的失職，所以我們看到很多經(jīng)理整天累死累活，非常努力地在做事情，實(shí)際上，嚴(yán)格意義上講是失職。當(dāng)你的業(yè)務(wù)的和管理當(dāng)中都遇到問題的時(shí)候，你先做哪個(gè)呢？我們很多經(jīng)理人往往是先做業(yè)務(wù)，先把業(yè)務(wù)做完、做好了，有時(shí)間再去做管理。而業(yè)務(wù)能力平平的經(jīng)理，一般來(lái)說(shuō)，既得不到下屬的尊重，又得不到上司的賞識(shí)。出類拔萃的經(jīng)理可能會(huì)做到管理良好，自己的業(yè)務(wù)也很出色。n 一方面，經(jīng)理必須通過下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，就是說(shuō)，必須有良好的管理；另一方面，經(jīng)理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)間和精力。總之，主管們必須懂管理、善管理。他必須是一個(gè)銷售高手，才能做銷售部經(jīng)理；必須是一個(gè)財(cái)務(wù)高手，才能做財(cái)務(wù)部經(jīng)理；n 必須是一個(gè)技術(shù)高手，才能做技術(shù)部經(jīng)理 …… 許多經(jīng)理必須面對(duì)大量的、來(lái)自下屬的業(yè)務(wù)的問題，面對(duì)這些業(yè)務(wù)問題，主管們都必須予以回答和解決，而且，一般來(lái)說(shuō)，主管是最終解決者。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，例如，可以不擅長(zhǎng)銷售、不擅長(zhǎng)生產(chǎn)、不擅長(zhǎng)技術(shù)，但仍可以是一個(gè)出色的老板。那么，對(duì)我們來(lái)講，我們很多主管都面臨著從過去做業(yè)務(wù)或做技術(shù)的角色逐步轉(zhuǎn)變到做主管的角色上來(lái)，那么在這個(gè)角色轉(zhuǎn)變的過程中，首先面臨著七大變化：角色三 作為上司的主管主管角色的七大變化第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個(gè)性化到組織化第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系第五大變化：在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)第六大變化：在工作力度上，從守成到變革第七大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán)n 第一大變化：從做業(yè)務(wù)到管理n 在公司里，董事會(huì)幾乎不涉及具體的業(yè)務(wù)，老板們幾乎不從事具體的銷售（公關(guān)活動(dòng)除外）和研發(fā)（個(gè)人愛好除外）。比如，你會(huì)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，在制訂下一季度工作計(jì)劃，總是與各相關(guān)的部門經(jīng)理溝通一下，了銀他們的工作計(jì)劃以及對(duì)你部門的期望，在些基礎(chǔ)上，你才制訂相應(yīng)的工作，制訂出來(lái)后，你把與相關(guān)部門的相關(guān)部分計(jì)劃反饋一份 …… 這就需要養(yǎng)成習(xí)慣的和地為，而不要時(shí)時(shí)讓別人，讓制度的獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒來(lái)提醒你。有一定的制度，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)一旦消失，就會(huì)受到制度的懲戒，一旦長(zhǎng)期保有，將會(huì)受到制度的獎(jiǎng)賞和內(nèi)部客戶的認(rèn)可與贊美，從而以一種外部的強(qiáng)制力，強(qiáng)制內(nèi)部客戶行為。n 特性四：內(nèi)部服務(wù)的易消失性n 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)最容易消失，最不容易保有。 ”此外，在各部門，有的人員素質(zhì)高、意識(shí)強(qiáng)，讓你遇上了，協(xié)作就會(huì)很容易，換一個(gè)，就可能差了不少。今年開了個(gè)會(huì)，什強(qiáng)調(diào)了一下內(nèi)部客戶意識(shí)，明天可能各部門就會(huì)有很大改變，某一個(gè)方