【正文】 第十二章 項目風險管理 講師：曹洪剛 規(guī)劃采購 ? 記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程 ? 是否需要外部支持（采購或租賃） ? 制作采購工作說明書：采購什么、怎樣采購、采購多少、何時采購 ? 所涉及的風險 ? 如何影響和控制采購，考慮潛在賣方的要求 ? 整合采購與范圍管理及其他項目管理過程 ? 擬使用的合同類型，考慮合作協(xié)議的影響 。 ? 儲備分析 — 比較剩余應急儲備與剩余風險量，以確定剩余儲備是否任然合理。 ?更新風險登記冊、風險管理計劃、組織過程資產(chǎn)，建立及維護風險數(shù)據(jù)庫，供其他項目使用。 ?評估當前風險，是否需要調(diào)整時間、資金儲備。 ?審查風險應對計劃的實施并評估其效力。識別新風險。 ?追蹤已識別的風險，是否變化或消失。 ? 選定的合同類型也是分擔風險的一種機制。 ? 應急計劃和權變措施都屬于風險監(jiān)控過程中的糾正措施，前者針對已發(fā)生的已知的未知風險，后者針對已發(fā)生的未知的未知風險。 ? 積極風險或機會的應對策略也有 4種，包括：開拓、分享、提高、接受。 重點要點： ? 風險應對負責人負責已確認且有資金支持的風險的應對工作，他需要對風險提出應對方案，監(jiān)控并跟蹤風險。 ? 風險臨界值（ Risk Threshold）：一種客觀描述的量化控制界限，一旦越過臨界值就須采取相應行動。 ? 風險承受力（ Risk Tolerance） ：組織或個人能承受的風險程度、數(shù)量或容器。 ? 權變措施（ Workaround） ：對為識別的或無法預知的或被動接受且已發(fā)生的未事先規(guī)劃應對的不利風險的應對措施。 ? 風險觸發(fā)因素（ Trigger） ：表明風險隨即將要發(fā)生的標志，又稱為風險觸發(fā)器、風險征兆 Risk Symptoms或預警信號 Warning signs。 ? 次生風險（ Secondary risks） ：因為實施風險應對措施而直接導致的風險。 接受 （ Accept） —機會發(fā)生時樂加以利用，但不會去主動追求機會。 —識別會影響積極風險發(fā)生的關鍵因素，最大化這些因素以提高機會發(fā)生的概率。 —為特殊目的成立公司或聯(lián)營體，使各方都從中受益。 分享 （ Share） —將應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方。 積極風險的應對 開拓 （ Exploit） —消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)。 接受（ Accept） —主動：應急儲備，安排一定的時間、資金或資源。 —開發(fā)原型，降低放大到實際生產(chǎn)時的風險。 —進行更多的測試。 減輕（ Mitigate） —提前行動，降低不利風險的概率 /影響到可接受的臨界值范圍內(nèi)。 —常用工具：保險、履約保函、擔保書、保證書、合同。 —應對財務風險最有效。 —改變受到威脅的項目目標，如延長進度、改變策略、縮減范圍（去掉 WBS中有風險的工作包）。 —改變項目計劃，以排除風險發(fā)生的條件。 ?風險應對措施要匹配風險的重要性，能經(jīng)濟有效應對挑戰(zhàn)，獲得全體相關方的同意，并由一名責任人具體負責。 ?在制定應對措施的時候，盡可能讓團隊成員、專家以及項目干系人參與進來。 ?規(guī)劃風險應對 ?針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施。 ? 項目的 EMV=（每種可能的風險概率 該概率下的風險影響）決策樹分析是用圖形方式描述正在考慮中的某項決策以及選擇這個或那個備選方案的潛在后果，常常結(jié)合 EMV使用。 重點要點： ? 實施定量風險分析是就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。 ?定量風險分析結(jié)果的趨勢。 ?實現(xiàn)成本和時間目標的概率。如果組織比較保守，想要有 75%的成功可能性，那就需要把預算定為 5000萬美元 [約包括 22%（（ 5000萬美元 4100萬美元） /4100萬美元）的應急儲備 ]。 ?決策樹分析：環(huán)境中存在不確定性因素時，對多種可選方案的可能后果進行圖解描述的技術。當某些情況在將來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法。 ? 用于比較狠不確定的變量與相對穩(wěn)定的變量之間的相對重要性和相對影響。 實施定量風險分析 — ITO 輸入 術 建模技術 工具與技術 （更新） 輸出 實施定量風險分析 — 工具與技術 ? 數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術 ? 定量風險分析和建模技術 ? 專家判斷 — 訪談 — 概率分布 — 敏感性分析 — 預期貨幣價值分析 — 建模和模擬 敏感性分析 ? 確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響。 ?通常在定性風險分析之后進行 ?量化評級，更客觀分析風險的影響及嚴重性 ?是否進行定量分析，取決于可用的時間和預算，以及管理上對于風險及其后果進行定性或定量描述的需要。 ? 概率影響矩陣是將風險發(fā)生的概率和影響進行評級，從而確定每個風險的重要性和所需的關注優(yōu)先級。 ? 頗有難度，需要經(jīng)驗，消耗時間和資源。 ? 數(shù)據(jù)要求 準確 、 質(zhì)量高 、 完整 、 可靠 /適時 。 風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ?評估有關風險數(shù)據(jù)對風險管理的 有用程度 的一種技術。 ?通過訪談或會議，評估每個風險的概率及其對每個目標的影響層級，并記錄相應的說明性細節(jié)。 ?風險影響評估：評估風險對項目目標的潛在消極和積極影響。 ?確定哪些風險需要進一步進行定量分析，哪些不需要進一步的定量分析而直接進入規(guī)劃風險應對過程。 ?基于定性分析的結(jié)果進行風險優(yōu)先排序 RPN。 實施定性風險分析 ?評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響的嚴重性，對風險進行有限排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程。 ? 風險識別需要眾多的干系人參與。 ? 識別風險是確定項目有哪些風險并加以記錄的過程。 只有當風險發(fā)生的時候才知道。 ? 風險條件： 可能引發(fā)項目風險的項目或組織環(huán)境 因素。 風險 — 相關概念 ? 風險起因： 能引起積極或消極結(jié)果的需求、假設 條件、制約因素或狀況。 風險登記冊 ? 最初產(chǎn)生于識別風險過程 ? 含初步的已識別風險清單 ? 含對應的潛在應對措施清單 ? 供其他風險管理過程和項目管理過程使用 ? 隨信息量增加，納入其他過程的輸出 ? 登陸風險根本原因 ? 風險類別更新 風險登記冊在整個項目過程中不斷完善、充實，最終系統(tǒng)項目文件之一。 — RBS的最底層可作為風險核對表 ? 列出項目中可能遇到的各種風險的清單 ? 是一份綜合清單，但無法全面覆蓋所有風險 ? 優(yōu)點：簡單易于使用，加快風險識別過程 ? 缺點：不能包含所有情況、限制 /影響思考。 風險識別 — 工具與 技術 ? 文件審核 ? 信息收集技術： ? 審核清單 — 核對表 Checklist ? 假設分析 檢驗假設的有效性。 ?項目構(gòu)思及啟動階段就應開始識別風險并進行分類； ?主要在規(guī)劃階段，但貫穿項目始終； ?盡可能多的干系人的參與，但每一輪的參與者視具體情況而定； ?采用統(tǒng)一的格式描述風險以利其他事件參照比較。 項目目標 很低 低 中等 高 很高 成本 成本增加 不顯著 成本增加 10% 成本增加10%20% 成本增加20%40% 成本增加 40% 進度 進度拖延 不顯著 進度拖延 5% 進度拖延 5%10% 進度拖延 10%20% 進度拖延 20% 范圍 范圍減少 微不足道 范圍的次要方面受到影響 范圍的主要方面受到影響 范圍縮小到發(fā)起人不能接受 項目最終結(jié)果沒有實際用途 質(zhì)量 質(zhì)量下降 微不足道 僅有要求極高的部分受到影響 質(zhì)量下降需要發(fā)起人審批 質(zhì)量降低到發(fā)起人不能接受 項目最終結(jié)果沒有實際用途 ?以上相對或數(shù)字量表僅以消極影響為例，也可以制定積極影響的相對或數(shù)字量表。 — 分類清單 — 風險分解結(jié)構(gòu) Risk Breakdown Structure 風險種類：技術、管理、組織、外部風險等 海嘯、 地震、洪水 、 戰(zhàn)亂、瘟疫 等不可抗力，應采取拯災行動，不屬于風險管理。 風險管理計劃 ?描述如何安排與實施項目風險管理。 ? 風險管理計劃要針對具體項目的具體要求，并不是一份標準化的文件。 ? 會議內(nèi)容： — 確定風險管理活動的總體計劃 — 確定用于風險管理的成本種類（納入預算） — 確定用于風險管理的進度活動（納入進度計劃） — 分配風險管理職責 — 制定或“裁剪”適合項目的風險管理通用模板 風險管理計劃 ? 在項目計劃編制階段，項目經(jīng)理需要編制風險管理計劃。 規(guī)劃風險管理 — ITO 輸入 工具與技術 輸出 規(guī)劃會議和分析 ? 目標：制定風險管理計劃。 ?風險管理計劃要針對具體項目的具體要求，并不是一份標準化的文件。 ?干系人對風險的容忍度、認知水平以及團隊對風險所持的態(tài)度將影響風險規(guī)劃工作。 ?在項目 構(gòu)思階段 就要開始，在 規(guī)劃階段早期 就該完成。 ? 績效報告可定期編制，或基于特殊情況而編制。 ? 項目團隊需要正式或非正式地向任一或全部干系人提供信息。 Guide指南中，發(fā)布信息過程把“績效報告”作為一個輸入，作為項目報告的一個組成部分予以整理發(fā)布；這與報告績效過程中所說的“績效報告”是同一內(nèi)容。 — 本報告期的完工狀態(tài)，當前的問題和風險 發(fā)布信息與報告績效 ?發(fā)布信息是發(fā)布在項目實施過程中自然產(chǎn)生的各種信息 ?報告績效是報告經(jīng)匯總、整理、計算、分析后的項目信息。 ? 常用格式：橫道圖、 S曲線圖、直方圖和表格。 績效報告 ?對收集到的信息進行組織與歸納，并通過與績效測量基準的比較，來分析和展示績效。 ? 判斷方法： 組合預測、調(diào)查、德爾菲法、情景規(guī)劃、技術預測、 類比預測。 ? 時間序列方法： 掙值、移動平均數(shù)、外推法、線性預測、 趨勢估算、成長曲線法。 ? 分析 偏差的趨勢 ，記錄關于偏差原因和影響領域。 ? 利用 掙值 管理公式 計算偏差 ，識別有利的和不利的偏差。 ?實際進度績效 ?實際成本績效 ?實際技術性能 偏差分析 ? 一種事后審查，以便找出導致基準與實際績效間差異的原因。 報告績效 ?收集并發(fā)布績效信息包括狀態(tài)報告、進展測量結(jié)果和預測情況的過程。 ? 面對面的會議是與干系人溝通和解決問題的最有效的辦法。必須讓有關干系人了解這些變更以及其對于項目時間、成本、質(zhì)量和風險等的影響。 ? 積極關閉所有未解決的問題，以預防沖突和因之可能引起的項目延遲。 ? 制定負責人、設定解決的目標日期。 ? 促進溝通，確保干系人對問題有同意認識。 項目經(jīng)理負責項目干系人管理。 ? 及時發(fā)現(xiàn)和討論將來可能成為問題的潛在風險。 ? 影響干系人，使他們對項目有合理期望，從而能夠積極驗收項目。 ?讓其了解項目的利益和風險，使他們積極地 支持項目，增加項目成功的概率 。 ?通過談判及施加影響，來積極管理干系人期望， 提高其驗收項目的可能性 ； ?預計 /預測 /處理干系人的關注點，并解決其問題，進行 風險評估 。但是針對這些期望值的變化， ，它不知道該怎么讓所有的人建立相同期望值。這些期望值最初在對項目進行計劃時就應該在計劃書中明確下來。 重點要點： 案例導入 在項目管理過程中，項目的各方干系人通常有不同、甚至互相沖突的需求。 ? 發(fā)布信息是按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。 會議規(guī)則 ?會前