【正文】 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的新進(jìn)展 企業(yè)戰(zhàn)略的新進(jìn)展?大規(guī)模定制戰(zhàn)略?戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?信息戰(zhàn)略 演講完畢，謝謝觀看！。 集中化的風(fēng)險(xiǎn)? 所有的雞蛋都放在了一個(gè)籃子里? 競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的部分市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更為集中化的戰(zhàn)略， ? 行業(yè)內(nèi)的較大競(jìng)爭(zhēng)者可能認(rèn)為執(zhí)行集中化的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得競(jìng)爭(zhēng)，由此可能有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者加入。? 差異集中 就是針對(duì)某一購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。 四、集中化戰(zhàn)略? 集中化戰(zhàn)略 不立足于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)（行業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)）開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。 ? 購(gòu)買者變得更加精明，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。q 顧客忠誠(chéng)增加了替代品進(jìn)入的難度。國(guó)內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_(kāi)拓全球市場(chǎng)上，差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 有效對(duì)抗五種競(jìng)爭(zhēng)力量q 有利于培養(yǎng)顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度q 顧客的忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。（通過(guò)商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來(lái)，使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)者。已開(kāi)發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 ”l松下自行車顧客定制系統(tǒng)(PICS)l21名雇員和一個(gè) CAD系統(tǒng)l18種模式、 199種顏色、 800萬(wàn)種車型l運(yùn)作周期： 3周l價(jià)格：比批量生產(chǎn)的自行車貴 20%30%案例 海爾公司的 “ 價(jià)值戰(zhàn) ”? 你跳水，我跳高。 三得利啤酒 ：“采用純天然礦泉水釀制 ”“采用現(xiàn)代化的釀酒工藝，全面質(zhì)量管理體系 TQM”“選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國(guó)原產(chǎn)的啤酒花，日本空運(yùn)的新鮮酵母。? 差異化戰(zhàn)略 并不是簡(jiǎn)單地追求形式上的特點(diǎn)與差異。在穩(wěn)定的環(huán)境下，技術(shù)和設(shè)備的專一化也許不致引起多大的問(wèn)題。 福特? 受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而難以與奉行其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。 ? 行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，從而獲得更低的成本。 ? 成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求 “積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型 戰(zhàn)略目標(biāo)范圍 價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。? 差異化戰(zhàn)略 是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購(gòu)買者提供獨(dú)特的或超級(jí)價(jià)值的能力。（一）企業(yè)面臨的兩個(gè)問(wèn)題（一）企業(yè)面臨的兩個(gè)問(wèn)題（二）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略? 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績(jī)能夠超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)及局限性? P72第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）的提出? 公司戰(zhàn)略 ：解決了企業(yè)如何選擇進(jìn)入的行業(yè)。后來(lái)全國(guó)整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。 1993年，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，中國(guó)電腦業(yè)逐漸走入低谷。 1994年，巨人集團(tuán)推出 “巨人腦黃金 ”， “腦黃金 ”在全國(guó)叫響。同年，巨人集團(tuán)在中文手寫電腦及電腦軟件方面，銷售額達(dá)到三億六千萬(wàn)元。 1992年， M6403桌面印刷系統(tǒng)的銷量達(dá)二萬(wàn)八千套，創(chuàng)利潤(rùn)三千五百萬(wàn)元。? 瘦狗 可能成為資金的陷阱，企業(yè)可收縮或棄之。? 明星 生產(chǎn)和消費(fèi)現(xiàn)金都很多，為維持高市場(chǎng)占有率需要繼續(xù)投資。 縱坐標(biāo) 表達(dá)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 （即銷售額增長(zhǎng)率），它代表公司該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力或投資機(jī)會(huì)的大小。 橫坐標(biāo) 表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 相對(duì)市場(chǎng)占有率，它代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力和相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 波士頓矩陣? 波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）增長(zhǎng)－占有率矩陣是描述公司投資組合最簡(jiǎn)單的方法。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。? 該方法又稱之為 波士頓矩陣 或增長(zhǎng)率或增長(zhǎng)率 /市場(chǎng)市場(chǎng)占有率矩陣法。 發(fā)揮各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì) 179。 ? 運(yùn)用這種戰(zhàn)略組合時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 179。? 對(duì)于多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)，清算意味著關(guān)閉部分經(jīng)營(yíng)單位、解雇部分員工。清算戰(zhàn)略? 拍賣或停止業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司。意味著華為正在考慮公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信市場(chǎng)中的各種戰(zhàn)略選擇，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建全球性公司。放棄戰(zhàn)略? 將經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)營(yíng)單位出讓，收回投資。? 目的 ：扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率。到 2023年，諾基亞業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為移動(dòng)電話 72％，電信基礎(chǔ)設(shè)施 25％，其他 3％。? 目的：削減費(fèi)用支出，改善公司現(xiàn)金流量。 放棄戰(zhàn)略 179。 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 179。? 收縮是努力快速 “止血 ”，一般是全面削減規(guī)模和成本。? 青島海信集團(tuán)從原有的電視產(chǎn)品擴(kuò)展到空調(diào)、VCD等若干門類。? 美國(guó)鋁錠生產(chǎn)企業(yè)阿爾科兼有其下游的扎鋁板生產(chǎn)。 ? 需要較多的經(jīng)營(yíng)資金 ? 縱向一體化導(dǎo)致管理復(fù)雜化， 判斷各采用了哪種具體的公司戰(zhàn)略形式？? 通用汽車公司為自己的整車生產(chǎn)供應(yīng)一部分的汽車零部件。企業(yè)強(qiáng)化自已制造和自行銷售的能力后，其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)營(yíng)銷的效率。 ? 縱向一體化可以加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的控制。 ? 縱向一體化可以降低成本。 縱向一體化戰(zhàn)略? 縱向一體化的形式? 供應(yīng)商 生產(chǎn)企業(yè) 銷售商后向一體化 前向一體化產(chǎn)品流動(dòng)方向縱向一體化戰(zhàn)略? 后向一體化 是指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制， ? 前向一體化 是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，目的是促進(jìn)產(chǎn)品銷售，提高市場(chǎng)控制能力。? 另一種是 縱向一體化 ，又稱作垂直一體化，是生產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品銷售商聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。 q 補(bǔ)充：主要風(fēng)險(xiǎn)1. 管理跨度加大，管理效率下降2. 進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)加大3. 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求提高q 通用電氣不是多元化的借口縱向一體化戰(zhàn)略? “一體化 ”一詞是指將獨(dú)立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個(gè)整體。 選擇多元化戰(zhàn)略的原因? 企業(yè)外部原因1. 原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)容量的有限性2. 市場(chǎng)集中度高的行業(yè)中的企業(yè)要想獲得更高增長(zhǎng)率3. 需求多樣性和不確定性，尋求長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性? 企業(yè)內(nèi)部的原因1. 企業(yè)內(nèi)部有剩余資源 多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：q 注意問(wèn)題： 的情況下，不宜采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 。? 不相關(guān)多元化 是進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。? 相關(guān)多元化 是擴(kuò)展進(jìn)入一個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的好辦法。 多元化戰(zhàn)略? 多元化戰(zhàn)略 ，也稱為多角化或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱為多角化或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)模式。179。179。 一般說(shuō)來(lái)，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司都集中于生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)。 該戰(zhàn)略的顯著特征是公司很少發(fā)生重大改革或變化，具體包括它持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位等。 包括以下三類：收縮出售 /剝離調(diào)整收獲（抽資轉(zhuǎn)向）破產(chǎn) /清算 發(fā)展 縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心穩(wěn)定 暫停 /謹(jǐn)慎前進(jìn)無(wú)變 利潤(rùn)公司方向戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定戰(zhàn)略? 穩(wěn)定戰(zhàn)略 即在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，維持當(dāng)前的活動(dòng)。發(fā)展戰(zhàn)略 ：擴(kuò)展公司活動(dòng)；168。一、基本公司戰(zhàn)略168。但真正的問(wèn)題在于戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略貫徹的脫節(jié)，以及思考與行動(dòng)的不協(xié)調(diào)，分析環(huán)境分析資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)結(jié)果確定組織宗旨和目標(biāo)第二節(jié) 公司戰(zhàn)略 基本的公司戰(zhàn)略 組合分析 兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題? 公司戰(zhàn)略主要回答公司作為一個(gè)整體所面臨的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：? 公司整體方向是 增長(zhǎng) 、 穩(wěn)定 ，還是 收縮 （基本公司戰(zhàn)略）。? 因此，當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略失敗之后，制定者會(huì)指責(zé)執(zhí)行者， “要是你們這群笨蛋能理解我這完美的戰(zhàn)略就好了。（九）評(píng)估與控制? 評(píng)估與控制 就是監(jiān)測(cè)公司的活動(dòng)與業(yè)績(jī)，以比較實(shí)際業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)。 對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境179。 實(shí)施職能戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。? 戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。福特公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)? 優(yōu)勢(shì)? 財(cái)務(wù)狀況 —— 盈利性、股權(quán)收益率和市場(chǎng)份額? 生產(chǎn)設(shè)施及設(shè)備 ——高精尖的生產(chǎn)技術(shù)? 過(guò)去的戰(zhàn)略和目標(biāo) —— 參與管理項(xiàng)目? 劣勢(shì)? 財(cái)務(wù)狀況 —— 運(yùn)營(yíng)資本? 市場(chǎng)營(yíng)銷 —— 不能通過(guò)廣告達(dá)致消費(fèi)者? 生產(chǎn)設(shè)施及設(shè)備 ——不能及時(shí)采用新技術(shù)（六）重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo) ? 進(jìn)行 SWOT分析 ：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢(shì)的情況下，找到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)之間的戰(zhàn)略匹配的過(guò)程。? 運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)。? “做大做強(qiáng) ”。科龍集團(tuán)的 “ 第一 ” 戰(zhàn)略?質(zhì)量 “第一 ”?把冰箱做大做強(qiáng)?把空調(diào)做大做強(qiáng)?貼（定）牌生產(chǎn)切入洗衣機(jī)市場(chǎng)科龍集團(tuán)的 “ 第一 ” 戰(zhàn)略? “不熟不做 ”。q 表現(xiàn)在：管理能力、企業(yè)文化、專利技術(shù)q 如：美國(guó)拍立得公司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力基于它的即時(shí)成像方面的技術(shù)訣竅。 是否建成全體員工所共同認(rèn)知的企業(yè)文化；? 企業(yè)資源條件分析179。（四）內(nèi)部環(huán)境分析? 組織結(jié)構(gòu)分析179。? 威脅? 進(jìn)口車占有很大市場(chǎng)份額。? 為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車?？梢?jiàn)，環(huán)境變化對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，究竟是機(jī)會(huì)還是威脅取決于該企業(yè)所控制的資源。他們以極其便宜的價(jià)格大量購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存貨，并有選擇地收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。? 1992年，長(zhǎng)期的蕭條使美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量達(dá)到戰(zhàn)后的高峰，家具零售業(yè)便是受到嚴(yán)重?fù)p害的行業(yè)之一。? 機(jī)會(huì) ：能幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部環(huán)境條件。? 替代品的威脅? 大城市居民面對(duì)日益增長(zhǎng)的購(gòu)車、保險(xiǎn)、停車和維修費(fèi)用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。? 克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。? 與供應(yīng)商訂立長(zhǎng)期合同變得越來(lái)越普遍。? 政府對(duì)尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅。? 新加入者的威脅? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競(jìng)爭(zhēng)者加入汽車工業(yè)。而美國(guó)汽車公司在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，使公司更有效率。福特公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析? 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 三家美國(guó)大公司：福特、通用、克萊斯勒? 三家日本公司：本田、豐田、日產(chǎn)? 日本公司更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引了很多美國(guó)顧客。每一股弱的力量都是機(jī)會(huì)，每一股弱的力量都是機(jī)會(huì)，每一股強(qiáng)的力量都是使利潤(rùn)降低股強(qiáng)的力量都是使利潤(rùn)降低的威脅。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購(gòu)買者新進(jìn)入者