【正文】 各方案的損益值如下表： 方案 各方案損 益值 自然狀態(tài) 方案及收益 小 廠 大 廠 先小后大 前 三年 后 七年 暢 銷 60 140 60 140 滯 銷 30 － 45 30 － 45 問該企業(yè)如何決策才能獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益？ 下一章 企業(yè) 營銷 管理 演講完畢，謝謝觀看！ 。 三個方案的經(jīng)營期限均為 10年 。 練習(xí) 2 ?某居民區(qū)牛奶銷售店夏季每天銷售牛奶數(shù)量的概率如下表： ?該店牛奶向附近畜牧場訂購，每銷售一箱可獲利 20元，若牛奶當(dāng)天不能售完，則由于過夜每箱損失 80元，問該店的最優(yōu)訂購數(shù)量是多少？ 每天銷售量（箱） 25 26 27 28 概率 % 10 30 50 10 練習(xí) 3 ?某企業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求 ， 需要增加產(chǎn)量 。 本章復(fù)習(xí)思考題 ？ ？ ？ 、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策？ 、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策的方法有哪些？ 練習(xí) 1 ?某企業(yè)某月只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品 ， 單位售價 5元 ， 單位變動成本 3元 ， 全月固定成本 32023元 ， 全月預(yù)計(jì)銷售量 20230件 。 至于此三項(xiàng)方案之機(jī)會成本分別為： 事后差異分析 如果假設(shè)多出版之 50本，可留待下期銷書，不 會發(fā)生損失，則實(shí)際利潤等于事后最佳利潤 $17,500， 事后差異分別如下： 事后差異分析 (二 )假設(shè)上例 ， 實(shí)際售價只有 $260， 導(dǎo)致實(shí)際凈利 變成 300?$260－ 3 0 0 ? $ 1 5 0 － $ 20, 0 0 0 ＝ $ 13, 0 0 0 。 實(shí) 際 出 版 300本 ， 因 為 銷 量 只 有 250本 ， 導(dǎo) 致 實(shí) 際 凈 利 只 有 $ 3 0 0 ? 250－ $ 1 5 0 ? 3 0 0 － $ 20, 000 ＝ $ 10, 0 0 0 。若是成本費(fèi)用，實(shí)際數(shù)大于事前最佳數(shù)為不利，反之為有利。 此種分析可將差異分為預(yù)測差 異（ Forecast Variance） 和估計(jì)錯誤成本 （ Cost of Prediction Error）。（亦即不完整 信息下之期望值） ? $3,800?＋ $3,000?＝ $2,850＋ $750 ＝ $3,600 ? 用 $3,600減去原估計(jì)期望值 $3,500之差額 $100，就是不完整信息的價值，最后，可將完整信息與不完整信息的期望值與價值列表做一匯總以供參考： 不完整信息的期望值 【 注 】 ：很多學(xué)者對完整與不完整信息之價值與期 望值均不做區(qū)分，徑以期望值相稱，研究時難免使人混淆而無所適從，故本文將其 做一劃分。 不完整信息的期望值 2. 悲觀估計(jì) 在樂觀的估計(jì)下，有其最佳之期望值與行動方案，相對地，在悲觀之估計(jì)下，亦有其最佳之期望值與行動方案，編表計(jì)算如下： 不完整信息的期望值 ?悲觀估計(jì)下之期望值計(jì)算如下： （此處省略償付表的編制） ? 產(chǎn)銷 300單位： $3,000?＋ $3,000?＋ $3,000?＝ 3,000 ? 產(chǎn)銷 400單位： $2,000?＋ $4,000?＋ $4,000?＝ 2,600 ? 產(chǎn)銷 500單位： $1,000?＋ $3,000?＋ $5,000?＝ 1,800 ?最佳決策為產(chǎn)銷 300單位，因?yàn)樾拚龣C(jī)率后，其期望值 $3,000為最高。不完整信息雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機(jī)率，減少風(fēng)險(xiǎn)，仍然具有相當(dāng)之價值，此種價值即不完整信息的期望值與不確定情況下期望值的差額。 完整信息之期望值 ?因?yàn)槿〉妙~外信息，管理者確定當(dāng)月份之銷售量，使生產(chǎn)量完全配合銷售量，以獲取最大利益。假設(shè)多生產(chǎn)之產(chǎn)品需降價求售時方能全部售罄，其售價為 $10，比變動成本 $20少了 $10，償付表編列如下： 完整信息之期望值 完整信息之期望值 ?此時最佳策略為每月均生產(chǎn) 400單位，因?yàn)槠谕?$3,500最大。 完整信息之期望值 ?以前例華立公司說明之，雖然確定甲產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)小，應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品，可是每月要生產(chǎn) 300單位，還是生產(chǎn)400或 500單位呢？ ?仍然不確定，倘若生產(chǎn)太少，則喪失銷貨機(jī)會，倘若生產(chǎn)過多，如果產(chǎn)品有限期限限制，或是儲存成本非常大，則公司或許考慮減價求售來降低已支付生產(chǎn)成本之損失。萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算標(biāo)準(zhǔn)差來判斷風(fēng)險(xiǎn)之大小，應(yīng)該計(jì)算兩者之變異系數(shù)，變異系數(shù)是衡量機(jī)率分配中標(biāo)準(zhǔn)差與期望值之相關(guān)性，可彌補(bǔ)期望值不同時對風(fēng)險(xiǎn)之評估。反之，變異數(shù)愈大，未來實(shí)際發(fā)生愈偏離期望值，其風(fēng)險(xiǎn)較大，較不保險(xiǎn)。過去40個月甲、乙兩種產(chǎn)品的銷售記錄顯 示如下： 二、可以估算機(jī)率 ?今年因?yàn)榘l(fā)展新產(chǎn)品，對于舊有的甲、乙兩種產(chǎn)品，只能擇一產(chǎn)銷，此時只有分析兩種產(chǎn)品之期望值來決定，情形如下： 二、可以估算機(jī)率 ?很湊巧，兩種產(chǎn)品期望值均相同，選擇甲或乙是一樣的。此一方案是希望選取的方案遺憾最小，可稱為遺憾原則。茲列表如下： (四 )最大遺憾中取最小值 ?上表中，先就各可能情況，選擇最大遺憾值，再就各個替代方案中選取最小遺憾值。（即 $3,000－ $3,000＝ $0， $4,000－ $3,000＝ $1,000，$5,000－ $3,000＝ $2,000）當(dāng)生產(chǎn) 400單位時，銷量分別為 300、 400或 500時，其遺憾值分別為 $3,000－$2,000＝ $1,000， $4,000－ $4,000＝ $0 與 $5,000－$4,000＝ $1,000。此法可說是站在平等原則的立場，來對 待各個可能需求情況，可稱為純理性準(zhǔn)則（ rational criterial），但假設(shè)各種需求出現(xiàn)的機(jī)率相同，不太合理，又可補(bǔ)充不充分理由原則 ( principle of insufficientReason ) (四 )最大遺憾中取最小值 ?最發(fā)生之結(jié)果并非當(dāng)初所選擇者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報(bào)酬即遺憾值（ Regret Value） 又稱惜悔值，也稱為機(jī)會損失，將于本章事后差異分析中有進(jìn)一步之解說。 (三 )拉布拉斯法則 ?此法在無法估算機(jī)率下，便假設(shè)各種情況之機(jī)率完全相同（即理論機(jī)率），以之來計(jì)算各替代方案的期望值，然后再選取最大期望值之方案。管理者是基于悲觀原則而采取此法。其結(jié)果如下： 采取此法，管理者將生產(chǎn) 500單位，以圖取 $5,000之利潤，若未來真如預(yù)期可銷售 500單位，當(dāng)可達(dá)成其目標(biāo)，但是若為低需求，公司便只能賺取$1,000之利潤，相差滿大的。華立公司之償付表如下： (一 )最大值中取最大值（大中取大） ?此法先就未來可能情況（銷售量），選擇最大值，再就各個替代方案（生產(chǎn)量）中選取最大值。此時每單位僅能以 $10出售，則每單位損失為 $10－ $20＝（ $10）。華立公司之償付表如下：公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn) 300單位、 400單位或 500單位。此時每單位僅能以 $10出售，則每單位損失為 $10－ $20＝（ $10）。 一、無法估算機(jī)率 ?公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn) 300單位、 400單位或 500單位。 如果是更新與擴(kuò)大規(guī)模同時進(jìn)行 ， 若銷售狀況好 ， 前三年每年可獲利 12萬元 ， 后七年每年可獲利 15萬元；若銷售狀況不好 ， 每年只能獲利 3萬元 。 若更新 、 擴(kuò)大同時進(jìn)行 ，總投資需 60萬元 。對各種自然狀態(tài)下年度銷售利潤的預(yù)測如下表，該企業(yè)應(yīng)作出哪種決策？ 收 自然 益 狀 值 方案 高需求 中需求 低 需 求 新建 80 40 0 改擴(kuò)建 60 30 15 新建 改擴(kuò)建 － 110 － 50 80 5=120 40 5=100 0 5=0 60 5=90 30 5=75 15 5=15 220 180 130 決策樹法例題（多級決策） ?某廠設(shè)備需要更新 ， 面臨兩個決策方案：一是先更新設(shè)備 ， 三年后根據(jù)形勢確定是否擴(kuò)大規(guī)模 ， 二是更新設(shè)備的同時擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 。 每銷售 1噸可獲利 50元 ， 每剩余一噸要增加 30元費(fèi)用 ， 問該廠的日生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)如何決策 ？ 自然狀態(tài) 天數(shù) 概率 100噸 110噸 120噸 130噸 18 36 27 9 合計(jì) 90 概 自然狀態(tài) 率 方案 日銷售量（噸） 期望 利潤（元） 100 110 120 130 100 5000 5000 5000 5000 5000 110 120 130 決策收益表 4700 5500 5500 5500 5340 4400 5200 6000 6000 5360 4100 4900 5700 6500 5140 Ⅱ 3 4 Ⅰ 1 2 決策結(jié)點(diǎn) 方案枝 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 概率枝 四、決策樹法 決策樹法的繪制步驟 ?繪制樹形圖 —— 從左到右 ?計(jì)算期望值 —— 從右到左 ?剪枝決策 決策樹法例題（單級決策） ?某工廠 準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品 ，對未來五年的銷售情況進(jìn)行預(yù)測：出現(xiàn)高需求的概率是 ，中需求的概率是 ，低需求的概率是 。 ?期望值＝ ∑ （收益值 狀態(tài)概率） 決策收益表法例題 ?某肉食加工廠去年 6－ 8月熟食日銷量統(tǒng)計(jì)資料如下：日銷量 100噸有18天 ， 110噸有 36天 ，120噸有 27天 ， 130噸有 9天 ， 如右表所示 。預(yù)計(jì)下一年度的經(jīng)營情況如表所示： ?現(xiàn)假定有一商人愿意在某地區(qū)試銷此產(chǎn)品 ， 但只愿出 80元 /件 ， 運(yùn)費(fèi)商人自理 ， 今年先訂