【正文】 公司 提供信息傳遞服務(wù)提供信息傳遞服務(wù) 提供信息記錄手段提供信息記錄手段某電影公司某電影公司 制作電影制作電影 提供文化娛樂服務(wù)提供文化娛樂服務(wù)表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高 12檔檔企業(yè)使命的意義? 三個人一同工作在一個建筑工地，他們做的是同樣的工作。第一位回答說： “敲石頭 ”。第三位則說： “幫助建教堂 ”。同樣，好的戰(zhàn)略制定者和一個明確的使命陳述能夠幫助我們認(rèn)清我們事業(yè)的價值，從而獲得激勵，并為之努力奮斗。表現(xiàn)在什么時間，盡可能保質(zhì)保量完成什么任務(wù)。 每股紅利年增長 10%，179。 資金使用回報率達(dá)到 27%，? 目標(biāo)可以是：獲利性、效率、成長性、聲譽、對員工貢獻(xiàn)、對社會貢獻(xiàn)、市場領(lǐng)先、技術(shù)地位、管理者個人需求。 麥當(dāng)勞的愿景：提供全球最優(yōu)的快速餐飲服務(wù)。 華為：成為世界級的領(lǐng)先的電訊設(shè)備提供商。? AnheuserBusch公司： 使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在地行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。? 在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。? 獲得兩為數(shù)的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發(fā)配，當(dāng)機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流回報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。? 獲得每年 10%的凈銷售增長率。? 維持總債務(wù)對總資產(chǎn) 40%或更低的比率。? 有選擇性地進(jìn)行購并那種能夠與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補以及能夠提高總受益的公司和業(yè)務(wù)。 環(huán)境分析：內(nèi)外? 從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司關(guān)鍵人員。? 外部環(huán)境 包括 機會與威脅 的變量，短期內(nèi)無法控制的。? 內(nèi)部環(huán)境 包括 優(yōu)勢與劣勢 的變量，短期無法控制。? 目的：找出戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅（二）外部環(huán)境分析? 宏觀環(huán)境 ：那些不直接影響公司短期行為，但對長期決策有影響的一般力量。 ? 行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）競爭結(jié)構(gòu)分析 ：波特 5力 ? 競爭對手分析 ：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)，現(xiàn)行戰(zhàn)略。? 政治 ：日益增加的政府官制制度和環(huán)境上的壓力，促使汽車制造商提高燃料效率、安全標(biāo)準(zhǔn)和污染控制水平；東歐政治的變化可能打開一個巨大的汽車市場；中國市場經(jīng)濟(jì)的巨大潛力。? 技術(shù)環(huán)境 ：未來汽車操作更加容易，裝有智能系統(tǒng)；塑料的使用增加；生產(chǎn)中機器人技術(shù)的使用更加廣泛。? 競爭戰(zhàn)略權(quán)威 邁克爾 有 五種力量 對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要：新進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有公司之間的競爭、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力。每一。的威脅。? 日本汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。? 日本公司正在大量投資美國工廠以避開進(jìn)口限制。? 汽車生產(chǎn)的資金要求極大增長，使新進(jìn)入市場的可能性越來越小。? 供應(yīng)商的討價還價能力? 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持增強趨勢。? 通用汽車和他的兩個主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽訂了無限期的長期協(xié)議。? 客戶的討價還價能力? 為了吸引客戶，各廠商競相降價并給與折扣。（三）識別外部戰(zhàn)略因素 —— 機會與威脅 ? 外部環(huán)境分析是為了發(fā)現(xiàn)機會和威脅。? 威脅 ：會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境條件。但是，幾家大型的、管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看作機會。結(jié)果，更大的家具零售商通過收購和兼并擴展了自己的規(guī)模，贏得了長期發(fā)展。 福特汽車公司的機會與威脅? 機會? 在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的方法，稱為阿爾發(fā)工程。? 歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一使全球市場潛力增大。? 汽車行業(yè)銷售緩慢? 日元與美元的匯率? 日本廠商打入豪華車市場? 日益增加的政府限制? 美國經(jīng)濟(jì)的下滑或可能的衰退。 權(quán)力集中還是分散；組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo)、實施方案是否協(xié)調(diào)一致；? 企業(yè)文化分析179。 各職能領(lǐng)域的運行情況；業(yè)績?nèi)绾?；找出企業(yè)的獨特競爭能力（核心競爭力）q 獨特競爭能力 使企業(yè)獨具的，它能使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。q IBM品牌幾乎與高質(zhì)量機器、卓越的售后服務(wù)和支持系統(tǒng)成為同義詞。堅持有限多元化經(jīng)營，將主要業(yè)務(wù)限于冰箱、空調(diào)、冰柜，以取得核心技術(shù)的發(fā)展與協(xié)同運用，取得競爭優(yōu)勢。凡是自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)，都務(wù)必把它做好，一是規(guī)模要大，二是市場地位要強。（五）識別優(yōu)勢和劣勢 ? 通過識別優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)在制定和實施戰(zhàn)略過程中才能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。如下圖所示：SWOT分析矩陣（七）戰(zhàn)略制定? 戰(zhàn)略制定 是根據(jù)公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機會與威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。 （八）戰(zhàn)略實施? 在三個方面來推進(jìn)一個 戰(zhàn)略的實施 ：179。在這些職能戰(zhàn)略中要能夠體現(xiàn)出戰(zhàn)略推進(jìn)步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等179。 要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的弱點，使整個戰(zhàn)略過程重新開始。 ”但如果這群笨蛋足夠聰明的話，他們也許會回答： “你們既然這么聰明，為何不制定一種我們這群笨蛋能夠勝任的優(yōu)秀戰(zhàn)略呢 ?’’換言之，每一種失敗都可以校明確地認(rèn)為是一種戰(zhàn)略模式的失敗。? 公司為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在各個經(jīng)營單位之間分配資源（業(yè)務(wù)組合矩陣）。穩(wěn)定戰(zhàn)略： 不改變公司現(xiàn)有活動；168。收縮戰(zhàn)略 ：壓縮公司活動水平。179。179。 （二）發(fā)展戰(zhàn)略? 有兩類基本的公司發(fā)展戰(zhàn)略： 多元化 進(jìn)入其他產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè) ； 縱向一體化 戰(zhàn)略 ? 這些戰(zhàn)略可以通過投資于新產(chǎn)品開發(fā)在內(nèi)部實現(xiàn)，也可以通過合并、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在外部實現(xiàn)。 合并是兩家或多家公司交換股票的交易，通過這種交易之后，它們成為一個公司。 并購是購買一個公司，把它完全吸收進(jìn)來，成為一個事業(yè)部或分部。多元化包括同心多元化和離心多元化。尋求協(xié)同作用。采用這種戰(zhàn)略主要是從財務(wù)上考慮現(xiàn)金流或降低風(fēng)險。 。? 一體化的基本形式有兩種，? 一種是 橫向一體化 ，又稱作水平一體化，是指與同行業(yè)競爭企業(yè)之間進(jìn)行的聯(lián)合，目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、提高市場占有率、強化競爭優(yōu)勢、增強控制市場的能力。我們重點介紹縱向一體化戰(zhàn)略。 縱向一體化戰(zhàn)略的 優(yōu)點? 對于生產(chǎn)原材料的企業(yè)，縱向一體化有助于其了解市場需求，提高產(chǎn)品的市場競爭力。企業(yè)自制零部件的成本一般會低于外購，自營銷售一般會增加盈利。 縱向一體化戰(zhàn)略的 缺點? 不如專業(yè)化生產(chǎn)效率高。 ? 機動性差。? 投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有效公司股權(quán)，進(jìn)入北京市場。? 三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域。（三）收縮戰(zhàn)略? 當(dāng)公司在部分或所有產(chǎn)品線上的競爭地位處于劣勢，導(dǎo)致業(yè)績低下，銷售額下降，由盈利轉(zhuǎn)為虧損時，可用收縮戰(zhàn)略。鞏固就是執(zhí)行一個行動計劃，以穩(wěn)定瘦身后的公司，主要的戰(zhàn)略有：179。 調(diào)整戰(zhàn)略 179。 清算戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略? 減少在某一領(lǐng)域內(nèi)投資。? 1980年， 諾基亞 的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是電子行業(yè) 4％，化學(xué) 2％，電器批發(fā) 6％，移動電話 10％，電信 10％，動力 2％，橡膠 4％，信息系統(tǒng) 21％，電纜 11％，消費類電器 27％。調(diào)整戰(zhàn)略? 原因 ：原材料成本上升，需求增加，競爭壓力增加，出現(xiàn)管理問題等。? 對策 ：更換高層管理人員；削減資本支出；減少廣告支出；加強成本控制等。? 如： IBMPC? 華為技術(shù)欲向國外買家出售其重要業(yè)務(wù)部門，涉及 華為 技術(shù)集團(tuán)的光纖和接入設(shè)備部門。 2023年國際銷售從 2023年的 100億美元。? 對于單一經(jīng)營企業(yè)，清算意味著公司將不復(fù)存在。二、 組合戰(zhàn)略? 是指在同一戰(zhàn)略時期內(nèi)同時運用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 充分估計企業(yè)資源的豐裕度 179。 明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系 三、公司業(yè)務(wù)組合矩陣 ? 公司業(yè)務(wù)組合矩陣是多業(yè)務(wù)公司制定公司戰(zhàn)略時最受歡迎的工具之一。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)占有率矩陣法。通過這種方法之間現(xiàn)金流量的平衡問題。些資源的最佳使用單位。公司每個產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)都可以根據(jù)兩個維度點在矩陣上，179。179。經(jīng)營單位組合分析法：? 現(xiàn)金牛 產(chǎn)生的現(xiàn)金收入一般高于為維持其高市場占有率需要的花費。? 問題 需要判斷是投資使其變成明星還是放棄之。？x￥問題明 星金 牛 瘦 狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率應(yīng)用波士頓矩陣的戰(zhàn)略選擇象限象限 經(jīng)營單位經(jīng)營單位贏利性贏利性所需投資所需投資 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇明星明星 高高 多多 幾乎為幾乎為 0 維護(hù)或增加市維護(hù)或增加市場占有率場占有率金牛金牛 高高 少少 極大剩余極大剩余 維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向向問題問題 低或負(fù)值低或負(fù)值 非常多非常多 負(fù)值負(fù)值 提高市場占有提高市場占有率率低或負(fù)值低或負(fù)值 不投資不投資 剩余剩余 放棄或抽資轉(zhuǎn)放棄或抽資轉(zhuǎn)向向瘦狗瘦狗 低或負(fù)值低或負(fù)值 不投資不投資 剩余剩余 放棄或清算放棄或清算 1991年，巨人新技術(shù)公司成立，并開發(fā)研究標(biāo)志著中國桌面印刷系統(tǒng)最高水準(zhǔn)的 M6403漢卡。 1993年，巨人集團(tuán)集中推出 M6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個拳頭產(chǎn)品。 1993年開始，巨人集團(tuán)在 電腦 、 生物工程 、 房地產(chǎn) 等行業(yè)大舉進(jìn)軍。與此同時，巨人著手建立七十層高的巨人大廈。在建設(shè)巨人大廈時恰好中國加強宏觀調(diào)控，銀根緊縮，房地產(chǎn)降溫。 1996年，巨人集團(tuán)衰落。? 競爭戰(zhàn)略 ：如何確立企業(yè)在所進(jìn)入行業(yè)中的競爭地位。? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 /低成本戰(zhàn)略 是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。 ? 集中化戰(zhàn)略 ：戰(zhàn)略目標(biāo)為行業(yè)中某一特定市場。 價格 —— 集中 差別化 —— 集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢 整個產(chǎn)業(yè) 特定部分 廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的一種競爭戰(zhàn)略。 ”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點： 有效對抗五種競爭力量q 競爭對手；q 買方、賣方的討價還價；q 潛在進(jìn)入者；q 替代品低成本價格策略增加利潤更新設(shè)備強化優(yōu)勢 提高市場占有率成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略的良性循環(huán)成本領(lǐng)先的風(fēng)險? 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)。 ? 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往專注于降低產(chǎn)品成本，因而容易忽視外部市場需求的變化。 ? 為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，同時適應(yīng)性差。 三、差異化戰(zhàn)略? 差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。它所關(guān)注的問題也是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的基本問題，即誰是企業(yè)的顧客，怎樣才能創(chuàng)造價值，在滿足顧客要求并贏利的同時，怎樣才能比競爭對手更有效率。 ”力波啤酒“先挑好瓶，再釀好酒 ”依云礦泉水“來自法國阿爾卑斯山山頭；每一滴都靜悄悄地淌過山脈礦物質(zhì)巖層；經(jīng)過 15年天然過濾；每一瓶都在阿爾卑斯山山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有碰過任何人的手指頭。（技術(shù)升級）? 你開閘，我開發(fā)。? 你推，我拉。? 你降價，我提質(zhì)。? 你國內(nèi)，我全球。q 差異化削弱了顧客的討價還價能力。差異化的風(fēng)險? 實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。 ? 隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，從而削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略有兩種形式： ? 成本集中 是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙。集中化的優(yōu)點? 企業(yè)采取集中化戰(zhàn)略便于企業(yè)集中力量，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品或服務(wù)，更好地服務(wù)于選定的目標(biāo)市場。? 企業(yè)為較窄的目標(biāo)市場提供產(chǎn)品所引起的高成本風(fēng)險，因為有些狹小的市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模